深度｜德国四大电力巨头发展战略分析

虽然四大电力集团投资了德国本土大部分的煤电、核电、天然气机组，从结构图中可以看出，可再生能源发电比例也只占很小一部分。面对德国的能源转型和德国政府提出的电力市场2.0，可再生能源成本大大降低，且在德国的法案保障下为优先购电对象，四大发电企业面临巨大的转型压力，现行的商业模式不改变将会很难以适应电力市场的变化。

(三)经营压力巨大

2015年，德国新能源发电比例超过30%，随着新能源发电比例的不断提高，主要由传统火电厂构成的能源集团面临着越来越大的成本压力，几乎是一夜之间他们纷纷面临盈利大幅下滑甚至是亏本的窘境。

为了跟随德国政府放弃核能的政策，意昂集团需要为核电站的拆除、核废料的最终存储准备166亿欧元资金，但这或许仍然不够;同时，在碳减排的压力下，意昂不得不将化石能源业务逐渐“冷藏”，以适应可持续发展。2007年，意昂成立了气候和可再生能源部门，至今已经在可再生能源产业上投资了近100亿欧元，但短期内意昂清洁能源的赢利增长无法补偿常规电厂所造成的亏损局面。

过去5年，德国电力批发价从每兆瓦时60欧元降至20欧元，严重挤压公用事业公司利润率，加上煤炭、石油和天然气价格大幅跳水，让这些公司赚钱变得越来越难。数据显示，大瀑布电力2015年净利润下滑198亿瑞典克朗(约合23亿美元)，创历史之最，超过2014年的83亿克朗。

与德国其他的传统能源集团一样，莱茵集团的主要能源生产方式未来将面临监管挑战和成本压力。2015年，莱茵集团的利润几乎下降了30%。在新能源发展势不可违的局面下，莱茵集团的自救方式除了尽快布局新能源业务，另一条出路就是想尽办法在成本压缩上进行创新。

四、发电企业的应对策略

(一)进行业务拆分、资产剥离

迫于德国政府的能源转型战略，德国的能源巨头们同样面临着传统能源的成本压力。它们的应对方式是对业务进行分拆、剥离、整合。比如莱茵能源公司2008年重新定位了旗下英诺吉品牌，将可再生能源资产整合到新的事业体，称为RWE英诺吉，2016年4月1日起，RWE将可再生能源、渠道、电网与基础建设部门重新整合为独立上市子公司，2016年6月宣布命名为英诺吉，2016年9月英诺吉重生成为以可再生能源为主的新公司，所经营市场横跨德国、英国、荷兰、比利时、西班牙、意大利、捷克、匈牙利、波兰等国，总营收达460亿欧元，税息摊销折旧前获利(EBITDA)45亿欧元，员工数在RWE全球6万员工中占4万人。

能源巨头意昂集团于2014年年底宣布了公司有史以来最激进的一项举措：未来两年内公司将“一分为二”，一个是传统能源业务，另一个是新能源业务，两家独立上市公司“各自为政”。传统能源业务包括其遍布欧洲特别是俄罗斯的核电站、火电厂、石油、天然气勘探生产项目以及能源交易业务。这些业务将从意昂剥离出来，作为新公司Uniper的业务打包上市。留在未来意昂的将是以风能和光伏为主的可再生能源业务、配电网和配气网、电力和天然气销售，以及客户方案等业务。预计未来意昂的员工数为4万左右，而Uniper的员工数为2万左右。如今转型适应期虽在继续，E.ON已经与美国住宅光伏供应商Sungevity达成合作伙伴协议，共同商议在德国开展光伏业务的大计。

也就是意昂宣布拆分的一年后，2015年年底，RWE也和自己的竞争对手意昂集团一样，宣布将其可再生能源、电网以及零售业务打包进一家新公司，而传统能源业务包括核电业务也都将保留在原公司。

意昂集团是把传统的煤气业务分拆出去成立Uniper，而莱茵集团则完全不同，莱茵是把电网、新能源、售电分拆出去成立新的品牌公司独立运作。意昂和RWE公司的业务分拆，顺应了目前国际上大型公司的业务调整潮流。过去，许多公司管理层总是有着将公司“做大做强”的内在动力，而多元化经营往往是管理层扩大公司规模的一种主要方式。

意昂在面对新能源大力发展、传统能源每况愈下的形势下，采取了一分为二这样充满魄力的应变方式，值得很多企业借鉴。另外，传统能源集团经营多年的文化积累和能源底蕴既是发展的优势，也是转型的羁绊。

在德国绿色转型和电力市场化进程中，传统电力公司深刻体会到了转型的阵痛，都试图通过将传统能源业务剥离来进行自我救赎。而和加速绿色转型进程一样紧迫的是，在德国一个更为成熟和适应绿色能源结构的电力市场正在悄然建立，传统电力公司如何在其中找到更多的利润点。在未来，拆分而成的新公司们将在可再生能源、下游能源销售这些竞争异常激烈的领域挖掘更多的赢利点。

(二)企业并购布局

面临新能源挑战，德国传统能源企业纷纷调整策略、实施转型。2016年8月30日，莱茵能源公司旗下可再生能源事业英诺吉(innogy SE)斥资数千万欧元，购并德国太阳能暨能源储存商贝电(Belectric)。莱茵能源公司近年来协助家庭或社区设立自有分散式发电设备以及能源储存的整合系统，自给率可能达8～9成，不足之处才由RWE电网供电，但不以用电计算费用，否则营收将只剩下1～2成，而是以综合服务费用计算。为了达到这样的转型目标，RWE近年来积极投资，更设立1.44亿美元的风险创投资金，投资硅谷新创事业。如今旗下英诺吉购并贝电，可强化可再生能源以及分散式能源的服务范围。

与莱茵能源公司不同，巴登-符腾堡州能源公司坚持保持集团的完整性，当然这也有政府国有控股的影响，但是之前集团于2013年开始的内部整合已初见成效，企业内部管理效率得以明显提升，此时再将公司拆分，反而得不偿失。EnBW积极拓展天然气业务，于2016年春成功收购东德地区最大的天然气企业VNG。VNG是营业额超过10亿欧元的德国第三大天然气企业，这一收购直接使EnBW的天然气销售量翻了一番。EnBW甚至计划将天然气业务延伸至东欧，着力打造一个综合能源集团，整合产品和服务，提高其企业竞争力。

(三)开启转型模式

据统计，截止到2014年，德国可再生能源比例已经超过25%，煤炭在电力生产中的比例达到44%，核电占到16%。根据德国政府的能源转型计划，到2025年，可再生能源比例将达到40%～45%，2035年达到55%～60%。与此同时，除了绿色低碳化发展，受到日本福岛事故的影响，德国也将在2022年实现全面弃核。

在弃核的大背景下，德国将几乎所有的可再生能源收入囊中，包括太阳能、风能、海洋能、水能、生物质能、地热能、生物燃料和氢能等。在德国的电力市场中，规则是优先调度可再生能源，随着光伏和风电规模不断增大，传统电源也逐渐由从“主角”转向“配角”，造成传统火电利用小时数越来越低，启停次数越来越频繁，盈利能力也越来越弱，甚至在现货市场中出现了负价，严重亏损导致像意昂这样的业主们不得不关闭一些本该正常运行的项目。

对于意昂和莱茵集团这样的公司而言，更严重的是，因为德国政府弃核的规划，需要为旗下的核电站拆除以及核废料的处理准备一大笔资金。因而，业务拆分成为了当下他们不得已选择的路径。而作为电力市场中一股传统的力量，在国家绿色转型战略背景下，是否快速调整公司战略、适应当下，考验着能源巨头们的管理者。

据介绍，德国电力巨头莱茵集团目前就在德国各地架设2000多座“智慧充电站”，因为电动汽车在德国兴起，提前布局电动车领域不可或缺。使用莱茵集团的智慧充电站，驾驶员只需要凭手机就可自主选择可再生能源电力为车辆充电并且完成结账。

五、总结

德国四大发电企业所处环境发生的最重要变化是由国家干预改变了市场规则引发的。德国电力市场自由化为传统电力企业提供了大量机会来强化他们的主导地位。同时《可再生能源法》的实施使挑战者也得到了长足发展。可再生能源供应量不断增加，日益威胁到老牌能源巨头的常规电厂的盈利能力。

通过对传统四大发电集团的行动进行比较分析可以看出，四个公司几乎同时经历了三个战略阶段：公司成长和专注核心业务阶段、面对有限机会在压力下求发展的阶段、陷入危机和重新定位阶段，意昂和莱茵是这三个阶段的典型代表。

在德国电力改革和能源转型的初期，在开放市场的竞争、民众对传统能源垄断企业的抵触情绪以及大规模新能源接入导致的电价下降等多方面因素影响下，传统垂直垄断企业没有在企业发展上做出正确的判断，而德国电改局势迫使传统能源企业加速转型步伐。

综上，四家能源巨头的改革成效并不明显，原因在于改革初期及中期，这些大型能源企业过度依赖传统垄断市场的思维和市场业务模式，试图简单地通过合并等形式设立行业壁垒。但随着一些能够更加灵活应对政策和市场变化、更具有技术和商业模式创新力的中小型综合能源服务公司逐步崛起，若传统能源企业未及时调整经营战略和商业模式，将面临严峻考验。

原文首发于《能源情报研究》2017年第6期