华能集团提质增效：2012年底～2016年底累计实现利润949亿元！-第2页-北极星火力发电网

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“减法”——向扭亏减亏

要效益

提质增效，既要在优化增量上下功夫，更要在强化存量上做文章。开着出水管的水池，蓄水能力必定大打折扣。面对盈亏不平衡的局面，如何减少“出血量”、止住“出血点”成为提质增效“硬币的另一面”。对此，集团公司总经理、党组副书记黄永达强调，扭亏减亏是补齐经营短板的重要内容，要打出一套“组合拳”，精准发力、久久为功。

集团公司建立了扭亏减亏工作常态化机制，抓住供给侧结构性改革契机，上下一心、不破不立，以壮士断腕般的勇气，书写了一份厚重的答卷。

煤炭去产能。2016年以来，集团公司将去产能工作与扭亏减亏、提质增效紧密结合，截至目前，已有3处煤矿顺利完成关停退出，共计化解煤炭过剩产能840万吨/ 年，今年还计划关闭退出4处煤矿，化解过剩产能374万吨/ 年。

防范煤电产能过剩。多年来，煤电产业一直是集团公司利润的主要贡献来源。为实现更有效益的发展，集团公司在保障区域供电供暖安全的基础上，对不符合能效、环保、安全、质量等要求的有关煤电机组坚决进行淘汰或停运。仅以2017年为例，截至目前，集团公司已完成淘汰煤电落后产能84.5万千瓦，明确648万千瓦煤电项目纳入停建缓建范畴。

处置低效无效资产。结合国家政策，集团公司深入开展处“僵”治困和低效无效资产处置，下定决心把不符合战略定位和长期发展目标的业务清退干净。2016年，集团公司累计处置低效无效资产18.8亿元。截至目前已有4家列入国资委年度计划的僵尸特困企业完成处置。

狠抓扭亏减亏。2013 年，集团公司实施了首个三年扭亏减亏工作计划。2015 年，在总结前期经验的基础上，第二个三年减亏工作计划出炉，集中开展中小水电、火电企业和港口码头企业等专项治亏，在当前极为艰难的形势下，为集团公司稳增长作出了积极贡献。

取舍有道，知进知退。在不断的取舍中，出血点正在减少，体魄更加康健，集团公司这棵大树愈加枝繁叶茂。

“开源”——向市场空间

要效益

“大力开拓外部市场，是搞好企业经营的不二法则。要把奋力开拓市场摆在工作首位，把增收增效作为经营工作重中之重。”在今年4月集团公司瘦身健体提质增效动员会上，曹培玺再次强调了“千方百计拓市场”的重要性。

按照集团公司瘦身健体提质增效“1+4”总体方案的部署，加强营销管理、着力增产增收是提质增效的首要任务。作为一家“电为核心”的中央企业，“发电量”就成为衡量经营工作的最基本标准。

集团公司转变营销观念，适时理顺体制机制，充分发挥区域公司营销主体作用，积极开展差异化营销，一手抓基数电量，一手抓有效益的交易电量，努力争取大用户直接交易，营销工作取得了明显成效。2013～2016年，集团公司综合、煤电、水电利用小时始终保持行业领先，风电利用小时对标排名奋起直追，2017年上半年实现行业领先。

国内市场勇往直前，国际市场同样不甘人后。伴随着习近平总书记“一带一路”倡议应声落地，集团公司“走出去”步伐适时调整节奏，结合自身优势，努力在“一带一路”沿线寻求发展机遇。5 年间，“一带一路”上一个又一个捷报传来，彰显着集团公司境外项目的开发实力。截至2016年底，集团公司境外全口径电力装机总容量达到1044万千瓦，2017年上半年，境外项目实现盈利同比增加13.2亿元。

“节流”——向管理改善

要效益

“省一分钱比挣一分钱容易。”这句华能人都能脱口而出的话，是集团公司降本节支理念最朴素的表达。“坚持眼睛向内、强化管理、深入挖潜、降本节支，是企业提升市场竞争力的永恒主题。”黄永达说。

为了实现李克强总理对国有企业提出的“向管理改善要效益”要求，集团公司以“学台塑”为抓手，牢固树立“过紧日子”的思想，持续推进精益管理，深化成本对标工作，强化全员、全要素、全过程管控，有效压缩了各类成本费用，成本竞争力持续提升。

燃料管理是最大的成本管理。火电成本的70% 是“煤”，对于以火电为主的华能而言，控住了煤，就控住了关键。集团公司几年来大力推进产业协同，并且取得了良好的互补互助作用，较好地防范了市场大起大落的风险。集团公司始终突出燃料在成本控制中的核心地位，持续健全三级管理体系，以标煤采购单价区域对标领先为目标，科学合理制定“长协+ 现货”的燃料采购策略，灵活调整市场煤和进口煤采购比例。同时向厂内燃料管理要效益，建立燃料全过程闭环管理指标体系，推广燃料自动监管系统和燃料管理标杆电厂创建，入厂入炉煤热值差逐年降低。

物资管理是最基础的成本管理。为降低采购成本，集团公司全面实行“两级集采、三级管理”机制，建成投运了新电子商务平台，持续推进阳光采购，管理基础不断夯实，提质增效成果明显。2015～2016年，集团公司通过科学组织两级集采，优化采购策略，加强成本控制，招标采购累计比概算节约资金176亿元。为了盘活资源，压低占用，近年来，集团公司加强物资库存管理，组织开展了集团层面乃至跨集团设备联合储备，加大了闲置物资调剂和废旧物资处理力度，物资成本显著降低。以2016年为例，集团公司全年调剂闲置物资1.16亿元，对外处置废旧物资5255万元，修旧利废754万元，为集团公司提升效益、提高竞争力作出了重要贡献。

资金管理是最需权衡的成本管理。近年来，集团公司不断强化资金集中管控，提出“五个百分百”的管理要求，实现了资金高效运行，财务费用的有效节约。同时，积极开辟融资渠道，加大债券融资力度，优化债务结构。2013～2016年，集团公司利息支出较同期基准利率节约180亿元，资金可归集率从2008年末的67.72% 上升至2016年末的99.25%，资金成本保持同行业最低，较好地完成了“保量、控价、防险”目标。

回首过去，是为了找准前进的方向，厚重的成绩单昭示着艰辛不易的来路，也预示着健康可持续的去程。

在创建世界一流能源企业的进程中，华能有亮点、有成绩，更有方向、有目标。我们将继续振奋精神、激发斗志，凝起人心、聚起力量，紧盯提质增效，开启全新未来！

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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