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自主品牌华龙出世
就像两条河流,设计自主化和自主品牌创新,在一个历史关口,汇成了自主品牌再创新的蔚蓝大海。龙潜深渊,必会翔飞于天。
1999年7月,中核集团启动百万级压水堆核电厂CNP1000概念设计,属于具备三代特征的准三代。“当时就已经考虑177堆芯,也可以说是我们华龙一号的起点。” 对于华龙一号的前世今生,刘巍如数家珍。
2001年3月,中核集团完成了CNP1000标准设计方案。 2009年,改名为CP1000。2010年4月,完成CP1000初步设计并通过中国核能行业协会组织的同行专家评审,得到了业内的认可。
福岛事故后,原来二代加的能动的设计已经不符合新的安全要求,需要把三代当中一些非能动的因素加进去,形成了ACP1000的初步设计,即三代技术。刘巍说:“从CP1000走到ACP1000,我们仅仅用了9个月的时间。如果没有改革开放所带来的引进,没有二十多年的积累。这个时间根本不可能。”
2013年国家确定中核、中广核两集团在ACP1000和ACPR1000+的基础上,联合开发“华龙一号”(HPR1000)技术。“华龙一号”总体技术方案于2014年8月通过国家能源局和国家核安全局联合组织的专家评审。2015年5月7日,全球首堆三代核电技术示范工程落地福清。
2017年6月8日,在哈萨克斯坦阿斯塔纳世博会开幕前夕,习近平主席对哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫介绍说:华龙一号是中国完全自主知识产权的三代核电技术。
这份殊荣的背后,是我国整体工业的激荡和业绩。刘巍说:“很少有产业能像核工业一样,可以综合反映国家整体产业制造的水平和能力。”
上世纪80年代初,我国核工业体系还没有自己的标准,只能“东拿一下,西用一些”。国家的工业体系,尤其是制造业和材料业都很落后。而现在我们可以出口核电站,国产化率达到90%以上。“没有人能卡住我们的脖子,这说明我们的工业水平已经达到相当的水平。”刘巍的自豪溢于言表。
对于引进,刘巍有着自己的看法:“如果没有引进,我们会花很长的时间,并且会走很多弯路。” 我国是从80年代开始,而国外是从50年代开始发展核电。刘巍举例说,我国的第一批操纵员就是在国外培训的,是他们操纵了中国第一台核电站,逐渐才有了我们现在核电站的运营水平。今后也离不开。即使到了现在并跑的状态,也还需要向别人学习。
产业链关键环节全覆盖
2018年3月21日,福清6号机组提前10天实现穹顶吊装,这是核工程总承包的华龙一号示范工程,是我国自主三代核电技术工程建设有序推进的再次见证。这一天,刘巍不在现场。对他来说,这已不是大新闻。就在2017年,福清5号机组和海外首堆机组都已先后完成穹顶吊装。对于以设计为龙头的总承包模式,刘巍已经坚持了10年,也自信了10年。
从设计的角度来说,中核工程是老资格,她是最早从事核电研究设计的单位,几乎参与过所有核电站的设计工作。但从总承包的角度,它只有10年的历史。
2007年底,依托原核二院、核五院的主营业务和主干力量,以及核四院核电相关力量重新组合,改成成为现在中国核电工程有限公司。工程总承包的专业化之路由此开启。
在核电发展格局比较稳固的情况下,去做专业化的总承包,质疑和抗拒,在所难免。只做设计,不需要对上下游直接负责,采购、建造和调试不会快速的传导。而做以设计为龙头的总承包,情形就完全不一样了。但当核电产业大发展的背景下,批量化建造势在必行。
在此之前,全世界核电站建造还没有以设计为龙头的总承包模式。其他国家的总承包公司往往是参与配套设计较多,主体设计比较少。作为一个企业来说,从研发设计到建造,风险太。而以设计为龙头的总承包,才能把建造中所有环节都贯穿在一起,才能更好地协调设计、采购和建造的关系。
成立之初,中核工程存在诸多先天不足:总承包管理时间不足、管理人才不足、应对工程的出现的问题不足。面对这些不足,刘巍说,只能自己给自己动手术。
而指导这场是手术的一个核心理念,就是增强整体服务意识。以设计为龙头的工程即是中核工程的先天优势,又是她的先天不足。为此,刘巍的“手术”是优化组织结构,把项目部的责权利进一步清晰化,使其对项目的目标和安全、质量、进度和投资的“四大控制”全面负责。同时加强对项目总经理授权,强化以工程项目为核心开展总承包工作,将服务作为影响指标进行执行和考核。
变革的背后必定伴随着阵痛。面对上下左右的质疑,刘巍说自己从来没有退缩过:“决定做一个事情之后,遇到挫折就停下来,那么我们大部分的事情都做不下去。”他说,就像改革开放一样。国家设定深圳特区时,也是遭遇了很多非议。1985年,刘巍去深圳时,那里还是一片萧条,而现在的深圳与40年前相比,发生了翻天覆地的变化。在国家激荡的40年中,刘巍吸取着继续走下去的力量。
“虽然有很多非难,也付出了代价,但我们要坚定信心。”刘巍说:“没有集团和业主的支持,总承包的路这个对的事情,也不一定做得下去。”
在第一轮总承包任务中,福清、方家山项目DCS供货和主泵供货延误严重。集团公司领导牵头成立了专项组,统一对外开展协调、监督工作。在项目最困难的时候,集团领导在两个项目现场轮换,每月定期召开福方项目的高层协调会,积极推动了项目的进展。业主公司更是友情配合,总承包的很多队伍都是和业主一起“混编而成”的。
从第一轮总承包项目走过来,中核工程公司是“别人碰到的困难碰到了,别人没碰到的困难也碰到了”。用刘巍的话说,我们成长的道路并不顺利。但同时也让我们积累了应对各种风险和变化的经验,锻炼了整个队伍的协调能力、管理能力、应对机制。而这些都转化为第二轮总承包的实战能力。
公司组建以来,共承担了23台核电机组的总承包工作,投产机组达到9台。公司的项目管理模式也得到了迅速提升,项目管理模式和体系通过了柏克德、阿海珐等外部评估和同行评估,积累了全周期的工程总承包经验,培养了项目管理人才队伍,项目管理四大控制能力和信息化水平不断提升,总承包能力得到业主和集团公司的肯定,实现了核电产业链关键环节全覆盖,形成了核能工程总承包核心竞争力。
“改革开放40年的发展,带来了核工业40年不间断的发展。我们和世界一流还是有差距的,但我们的发展速度是最快的。我们现在已经憋足了劲儿,朝一流进发。”对于这个“一流”目标,刘巍,在核工业战线上奋斗了近40年的“老兵”如是说。
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