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自主品牌华龙出世

就像两条河流，设计自主化和自主品牌创新，在一个历史关口，汇成了自主品牌再创新的蔚蓝大海。龙潜深渊，必会翔飞于天。

1999年7月，中核集团启动百万级压水堆核电厂CNP1000概念设计，属于具备三代特征的准三代。“当时就已经考虑177堆芯，也可以说是我们华龙一号的起点。” 对于华龙一号的前世今生，刘巍如数家珍。

2001年3月，中核集团完成了CNP1000标准设计方案。 2009年，改名为CP1000。2010年4月，完成CP1000初步设计并通过中国核能行业协会组织的同行专家评审，得到了业内的认可。

福岛事故后，原来二代加的能动的设计已经不符合新的安全要求，需要把三代当中一些非能动的因素加进去，形成了ACP1000的初步设计，即三代技术。刘巍说：“从CP1000走到ACP1000，我们仅仅用了9个月的时间。如果没有改革开放所带来的引进，没有二十多年的积累。这个时间根本不可能。”

2013年国家确定中核、中广核两集团在ACP1000和ACPR1000+的基础上，联合开发“华龙一号”（HPR1000）技术。“华龙一号”总体技术方案于2014年8月通过国家能源局和国家核安全局联合组织的专家评审。2015年5月7日，全球首堆三代核电技术示范工程落地福清。

2017年6月8日，在哈萨克斯坦阿斯塔纳世博会开幕前夕，习近平主席对哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫介绍说：华龙一号是中国完全自主知识产权的三代核电技术。

这份殊荣的背后，是我国整体工业的激荡和业绩。刘巍说：“很少有产业能像核工业一样，可以综合反映国家整体产业制造的水平和能力。”

上世纪80年代初，我国核工业体系还没有自己的标准，只能“东拿一下，西用一些”。国家的工业体系，尤其是制造业和材料业都很落后。而现在我们可以出口核电站，国产化率达到90%以上。“没有人能卡住我们的脖子，这说明我们的工业水平已经达到相当的水平。”刘巍的自豪溢于言表。

对于引进，刘巍有着自己的看法：“如果没有引进，我们会花很长的时间，并且会走很多弯路。” 我国是从80年代开始，而国外是从50年代开始发展核电。刘巍举例说，我国的第一批操纵员就是在国外培训的，是他们操纵了中国第一台核电站，逐渐才有了我们现在核电站的运营水平。今后也离不开。即使到了现在并跑的状态，也还需要向别人学习。

产业链关键环节全覆盖

2018年3月21日，福清6号机组提前10天实现穹顶吊装，这是核工程总承包的华龙一号示范工程，是我国自主三代核电技术工程建设有序推进的再次见证。这一天，刘巍不在现场。对他来说，这已不是大新闻。就在2017年，福清5号机组和海外首堆机组都已先后完成穹顶吊装。对于以设计为龙头的总承包模式，刘巍已经坚持了10年，也自信了10年。

从设计的角度来说，中核工程是老资格，她是最早从事核电研究设计的单位，几乎参与过所有核电站的设计工作。但从总承包的角度，它只有10年的历史。

2007年底，依托原核二院、核五院的主营业务和主干力量，以及核四院核电相关力量重新组合，改成成为现在中国核电工程有限公司。工程总承包的专业化之路由此开启。

在核电发展格局比较稳固的情况下，去做专业化的总承包，质疑和抗拒，在所难免。只做设计，不需要对上下游直接负责，采购、建造和调试不会快速的传导。而做以设计为龙头的总承包，情形就完全不一样了。但当核电产业大发展的背景下，批量化建造势在必行。

在此之前，全世界核电站建造还没有以设计为龙头的总承包模式。其他国家的总承包公司往往是参与配套设计较多，主体设计比较少。作为一个企业来说，从研发设计到建造，风险太。而以设计为龙头的总承包，才能把建造中所有环节都贯穿在一起，才能更好地协调设计、采购和建造的关系。

成立之初，中核工程存在诸多先天不足：总承包管理时间不足、管理人才不足、应对工程的出现的问题不足。面对这些不足，刘巍说，只能自己给自己动手术。

而指导这场是手术的一个核心理念，就是增强整体服务意识。以设计为龙头的工程即是中核工程的先天优势，又是她的先天不足。为此，刘巍的“手术”是优化组织结构，把项目部的责权利进一步清晰化，使其对项目的目标和安全、质量、进度和投资的“四大控制”全面负责。同时加强对项目总经理授权，强化以工程项目为核心开展总承包工作，将服务作为影响指标进行执行和考核。

变革的背后必定伴随着阵痛。面对上下左右的质疑，刘巍说自己从来没有退缩过：“决定做一个事情之后，遇到挫折就停下来，那么我们大部分的事情都做不下去。”他说，就像改革开放一样。国家设定深圳特区时，也是遭遇了很多非议。1985年，刘巍去深圳时，那里还是一片萧条，而现在的深圳与40年前相比，发生了翻天覆地的变化。在国家激荡的40年中，刘巍吸取着继续走下去的力量。

“虽然有很多非难，也付出了代价，但我们要坚定信心。”刘巍说：“没有集团和业主的支持，总承包的路这个对的事情，也不一定做得下去。”

在第一轮总承包任务中，福清、方家山项目DCS供货和主泵供货延误严重。集团公司领导牵头成立了专项组，统一对外开展协调、监督工作。在项目最困难的时候，集团领导在两个项目现场轮换，每月定期召开福方项目的高层协调会，积极推动了项目的进展。业主公司更是友情配合，总承包的很多队伍都是和业主一起“混编而成”的。

从第一轮总承包项目走过来，中核工程公司是“别人碰到的困难碰到了，别人没碰到的困难也碰到了”。用刘巍的话说，我们成长的道路并不顺利。但同时也让我们积累了应对各种风险和变化的经验，锻炼了整个队伍的协调能力、管理能力、应对机制。而这些都转化为第二轮总承包的实战能力。

公司组建以来，共承担了23台核电机组的总承包工作，投产机组达到9台。公司的项目管理模式也得到了迅速提升，项目管理模式和体系通过了柏克德、阿海珐等外部评估和同行评估，积累了全周期的工程总承包经验，培养了项目管理人才队伍，项目管理四大控制能力和信息化水平不断提升，总承包能力得到业主和集团公司的肯定，实现了核电产业链关键环节全覆盖，形成了核能工程总承包核心竞争力。

“改革开放40年的发展，带来了核工业40年不间断的发展。我们和世界一流还是有差距的，但我们的发展速度是最快的。我们现在已经憋足了劲儿，朝一流进发。”对于这个“一流”目标，刘巍，在核工业战线上奋斗了近40年的“老兵”如是说。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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