飞信的失败 对电网企业的综合能源服务有何启示

一、前言：中移动飞信与电网综合能源服务的可比性

最近和电网的朋友交流的比较多，之前一直也关注国网南网综合能源服务的业务进展，部分了解两网公司的业务考量和推进思路。

（来源：微信公众号 鱼眼看电改 作者：俞庆）

于是就有了今天这个讨论的主题，因为中移动的飞信业务与电网企业的综合能源业务，在某种程度上是有一定可比性的：

1、面对市场格局发生重大变化。从宏观背景看，飞信是中移动在2G（语音+短信+WAP）转向3G（数据业务+移动互联网）过程中，面对移动QQ、微软MSN等互联网企业竞争而推出的新业务。而综合能源业务是电网企业面对新一轮电改环境下的新竞争对手，而推出的新业务。

2、国企在转型过程中的新业务尝试。从微观来看，中移动和两网公司都是国企，在推进新业务方面都采取了成立新公司（中移动把飞信业务交给神州泰岳），基于自身市场优势推广（飞信和短信绑定），严格的KPI考核机制等。

3、最重要的，飞信和电网的综合能源业务，某种程度上都是为了“避免被管道化”，而主动转向“用户侧内容服务”的一个业务尝试。

中移动飞信曾经有过辉煌，但是在微信的冲击下，快速走向没落，虽然现在还存在“和飞信”这个业务，但是早已雄风不再，业界公认是一个不算成功的业务转型案例。因此，研究中移动飞信的经验教训，对电网企业如何更好的开展综合能源业务，是有较强的借鉴意义的。

二、经验篇

移动通信市场属于寡头竞争形态，但是中移动在推广飞信方面，还是采取了较为市场化的手段，比如：

1、成立神州泰岳，单独开发运营飞信业务。神州泰岳与中移动主业之间是业务合作关系。借助中移动的市场营销、客户服务、网络运营等体系推动飞信业务。后来神州泰岳是创业板首批上市企业，其股价在2010年达到巅峰的237元（可惜后来跌去70%）。

2、细分市场定位，快速获得前期成功。飞信最早的细分客户，是校园网业务。学生群体将飞信作为校园社交工具，曾经某些大学每个班级都有一个飞信群，配套校园网低廉的数据资费套餐，在初期因为精准的客户定位赢得一定成功。后来飞信曾经把企业客户作为目标群，很多企业都有飞信群。最高时飞信注册用户数5亿，活跃用户数高达1亿。

3、基于当下客户痛点的创新。飞信最早的竞争对手是手机QQ，当时手机QQ延续了电脑版QQ的思路，贪大求全，各种陷阱吸引用户付费，广告四溢。飞信一开始主打“移动消息服务”，前面几个版本的界面相对清爽，最重要的是杀手级的“飞信与手机短信互发免费”，很快打开局面。

三、教训篇

飞信在取得了短期成功之后，就迅速走向没落。最重要的原因之一是腾讯出了张小龙这个异类，微信采取了“反经验”式的开发，基本上按照QQ的反面去设计——彻底的去商业化（暂时不考虑盈利）、极简原则。这种小而美的快速迭代，加上QQ庞大的用户基数打底，迅速对飞信构成挑战。

但是飞信失败更为重要的原因是中移动自身因素造成的，分析如下：

1、内部利益制肘。飞信与中移动传统的利益是相悖的，在2G时代，短信业务的比重比数据业务高得多，是中移动的现金牛业务。飞信免费发短信的模式，对中移动短信业务是一种巨大的冲击，负责短信的业务部门自然抵触飞信业务。这种冲击在2G转3G时代的大背景下，显得尤为微妙，一方面是现有市场的巨大利益，另一方面是新业务模式在根本上冲击既有收益模式。中移动没有应对的非常到位，事实上这种新旧业务之间的转换与冲击，在无数企业内部都存在着。至少目前商学界的结论是：企业内部只能做延续性创新，真正的颠覆式创新，只能自外而内，无法内生。

2、过于封闭。中移动飞信在很长一段时间内，是不对中电信和中联通开放的，后期开放以后，甚至出现对电信联通用户用短信发送飞信，加价收费的情况。这种封闭性导致飞信无法分享电信联通用户的数量红利。

3、KPI考核导向，业务以收费为目的。中移动将飞信业务纳入KPI体系，要求各省市公司进行推广。但是KPI体系的导向以用户数量增长和业务营收增长为主，导致飞信不得不增加各种收费项目，而且资费混乱，让用户陷入资费陷阱。

4、不考虑客户体验。由于文化惯性，飞信不由自主的走上了移动QQ的路子，界面复杂，按钮众多，很多按钮暗藏收费项目，软件体积庞大，运行缓慢，甚至短信飞信互发经常收不到，客户体验迅速变差。

5、过度依赖制度红利，缺乏真正的客户营销。飞信躺在中移动巨大的客户基数上，并且严重依赖中移动的客户营销体系，虽然前期获得的巨量的增长，但是到真正比拼客户体验和价值的阶段，往往反应缓慢，比如直到2013年底才增加语音视频通话功能。另外一方面，由于中移动的营销体系只是把飞信作为一个数据服务业务在推，并未真正抓住移动互联网时代社交需求，导致飞信在产品定位方面的偏差。

四、总结篇

在移动互联网的浪潮下，飞信在中移动的业务体系内成了一个鸡肋产品。在电力市场化和能源互联网的浪潮下，同样背负着“从管道向内容”转型，走向“表后服务”的电网企业，在开展综合能源服务的时候，参考飞信的经验教训，个人觉得有以下几点值得深思：

1、自我革新的心理建设。售电+综合能源服务本质上是对电网现有业务的一种革命，确实存在“左手打右手”的情况，电网需要在文化理念、组织心态、战略布局上做好“自我革命”的心理建设。就像乔布斯当年遇到苹果公司笔记本部门抱怨ipad冲击笔记本业务时说的：苹果公司的整体利益高于部门利益（大意如此）。综合能源服务是电网企业面对新业务挑战时的一次自我革新与战略升级，是公司整体的中长期战略考量，需要从这个角度理解暂时的业务损失。

2、从客户体验和客户价值的角度出发。应避免飞信业务实践中，过于从中移动的角度去设计产品的失败教训，更多的应该跳出电网看综合能源服务，真正从客户用电用能“安全、可靠、经济”的角度去设计产品，不应该沿用电网企业“项目化、工程化”的思维方式，以服务赢得客户而不是仅仅依赖项目投资。

3、需要KPI，不被KPI绑架。需要形成产品+营销+服务的综合能源解决方案服务体系，因此需要“依靠”电网主业部门及集体企业推进，但是不能把KPI当成唯一导向，唯KPI论英雄。更多的是建立起综合能源服务的创新协同机制。

4、自外而内、自底向上的进行创新。用户侧业务是非常草根的，这也是为什么草根的微信更有优势的原因。电网企业在综合能源服务创新时，需要自外而内的创新，就是学习其他行业、其他非电网企业在用户侧的做法，然后创新自身的业务。也需要自底向上的创新，真正的用户侧业务不是简单“设计规划”出来的，而是在用户细微的需求点上用心满足出来的，是“生长出来”的，所以需要更多的给予一线单位以自主权和创新权，用任正非的话来说就是“让听的见炮火的人来指挥战斗”。

5、包容式发展与生态化创新。飞信的失败原因之一在于固步自封，过于依赖制度红利。所以电网开展综合能源服务应该秉承“包容式发展”理念，做好自身定位，并以开放的姿态与内部、外部、上下游进行合作。就像微信的发展一样，现在的微信定位于互联网产业生态培育者，更多的是采用投资参股、业务合作、前期孵化培育、流量引导等多种形式，以允许“高失败比例”的心态，让更多的合作方在微信这个大平台上实现价值。当合作方的价值越大、数量越大，平台的自身价值就能得到指数级的增长。电网的综合能源服务更重要的是一个生态化的平台，去承载未来能源互联网B2B、B2C、B2M、M2M等各种可能商业形态，这样的平台是具有无限想象空间的，也是其他综合能源服务方难以企及的，这才是电网开展综合能源服务最大的竞争优势所在。