综合能源服务未来的核心和产业格局是什么样的？

就最近学习阿里巴巴总参谋长曾鸣老师写的《智能商业》（两位曾鸣老师都是很有见地，让我非常佩服的，另一位是华电的曾鸣老师），结合这段时间的交流调研，让我对未来综合能源服务和能源互联网的产业格局有了更深刻的认识，这里抛砖引玉的分享给各位。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

一、综合能源服务的点线面体

包括国网南网公司在内的各种综合能源服务方，其服务的内容，一般都会包括分布式电源、能效与节能、多能互补、微电网等等这些。但是一直困扰我的是一个核心问题：这些业务在没有综合能源服务的时候都各自发展，有了综合能源服务，是不是把这些业务都简单叠加到“综合能源服务”或者“能源互联网”这个大筐子里，就算是一个新的业务战略呢？

而就综合能源服务当下的业务实际看，无论是国网南网，还是新奥华润，其综合能源服务业务的布局，更多的是传统的节能EMC、分布式燃气（或者热电联产）、储能、分布式光伏等项目投资，再加上一部分的服务业务（比如电务）以及少数试验性的微电网（多能互补+调度控制）。

从战略的角度看，上述这些更多的是点和线的业务，比如余热发电（属于节能EMC），这是一个点；面向工业领域的节能服务，这是一条线；整个节能业务板块，可以算一个面。而综合能源服务，是一个包含了多个“面”的产业体。

与阿里的“点线面体”相比（就体而言，阿里是全球第21大经济体），综合能源服务是有资格成为一个与电商零售经济体相提并论的，足够庞大的生态经济体的（因为背后是万亿级别的能源市场），但是目前看，综合能源业务如果要构建生态经济体，最大的问题有两个：

1、交织不够，网络稀疏。以面向工业领域的节能服务为例，目前大多数项目侧重的是投资，但是背后的逻辑是面向节能资产的全生命周期管理，应该贯穿了规划、设计、投资、建设、运营等各个点，而且和其他线条（比如配电资产管理、能效服务）等形成更为紧密的点与点的耦合，造就密集的网络效应。而目前大家更多的还是关注投资，这是电力行业长期以来“重投资、轻服务”的文化惯性所致。

2、开放连接缺乏。“回顾淘宝的历史，它的神奇之处在于，一条零售线能催生如此多的点发育，延伸出这么多的线，并逐步蔓延形成面，向体的方向发展。其实答案也很简单：开放，帮助点与线的连接、互动，扩大网络广度，加强网络密度。”这是曾鸣老师的总结。而以这个战略视角审视综合能源服务，其困境就在于目前各家公司还是抱持着“以我为主”的态度，以较为封闭的心态在做这件事，而真正的经济体一定是开放互动的。

二、未来综合能源服务的业态，不是B2B

未来综合能源服务的业态，从中长期来看，应该是C2B，这里的C，其实还包含了两重含义，第一重C是Customer（客户）而非特指Consumer（消费端），即把使用能源的终端客户（包含企业端和消费端）都纳入到这个体系来；第二重C，最终来看，应该是Machine（机器），因为人类是几乎无法直接利用现有的一次能源的（除了烤火取暖和眼睛接受光线），绝大多数的能源是机器设备消耗的（比如空调把电能变成热能）。所以某种程度上应该是M2B（或者更长远的M2M），在这个意义上，未来综合能源服务和能源物联网也是相互融合的。

但是综合能源服务业态，当下还没有一步到位的跨越到C2B，也很难用简单的B2B模型去阐述，而曾鸣老师提出的S2b2c的模型，可以更好的解释。

这里有三个主题，S，即Service（服务平台），b（小b，中小型的能源服务供应方），c（小c，中小型的能源客户）。

1、c。为什么是小c。这里c指的是中小型的能源客户（Customer），不是消费者（Consumer）。中小型的能源客户没有严格的定义（这和阿里认为的小c即普通消费者不完全一样），个人认为应该是年用电量在20万度-2000万度之间的这类电力用户。为什么把这些小c作为未来综合能源服务的主要客户对象？第一是，他们的数量众多，单个用户年用电量规模不大，但是年度能源费用总加起来应该是在万亿级别，足够撑起综合能源服务的经济体；第二是，他们对能源的管理规范化水平很低，远没有年用电量20亿-2000万之间的特大型、大型电力用户这样规范，但是又存在大量的（潜在）服务需求；第三是他们自己无法提供高水平的能源服务，目前市场也很少提供，产业升级空间巨大。

2、b。这里是b是指具有客户流量的线下服务方，而且一般体量也不大。最典型是电力服务公司或者售电公司。他们强于客户渠道，弱于专业服务。比如售电公司，未来现货市场交易以后，大量售电公司可能无法具备现货市场交易所需的交易能力（资金、风控、交易人才、交易技术、金融管理），所以个人判断未来大量的中小型售电公司会转向线下渠道和增值服务，而不是把批发侧交易作为主营业务。这种流量型的服务方，就是这个商业模型里的小b客户。当然和淘宝的网红品牌（阿里的S2b2c模型）单向流量不一样，综合能源服务的线下流量提供方很多是双向的，比如某个电力服务机构，他可能即是流量的输出者（给平台带来流量），也是流量的输入者（别人给他带来流量，他为别人提供专业服务）

3、S。S是未来生态体系的承载者与核心，即中后台的平台化产业链体系。提供大数据平台、以及整套的专业服务和产品的供应链。就像淘宝的网红爆款，依赖于淘宝这个大数据平台，以及相关的后端专业服务（物料、设计、加工、包装、宣传、物流）一样，综合能源服务需要大量的产品与服务供应链去支撑前台的小b。类似淘宝带动了商业平面模特市场，未来随着市场的发育，各种专业领域的中小型服务企业也将更多的涌现，在某个细分市场凭借专业性获得竞争优势。举个例子，现在的电力用户中存在大量的用电安全问题，比如剩余电流的问题，这些问题并不是靠“智慧用电”的设备监测就能简单解决的，在IEEE的厂用电管理领域，一般归纳到“接地”这个大的专业，在国外是有专业的服务公司去做的，而国内在用电侧目前几乎是空白，相信随着法律法规的完善和电力服务市场的发育，未来这种细分领域的专业市场将会获得较大的发展。

三、未来综合能源服务的核心，是网络协同+数据智能

曾鸣老师总结未来智慧商业的核心，是网络协同+数据智能。实际上这两个核心要素在综合能源服务领域，是完全一致的。

1、网络协同。网络协同的核心是开放的多边复杂市场。也就是把点、线、面都连接起来，形成一个多维度的开放式生态体系。密布的点，依靠巨大的规模经济，提供性价比很高或者独特的服务，这些服务又交织成线，提供传统服务无法提供更优质服务，每条线都是一个细分场景，无数的点和线构成网状结构，提供更好的客户价值，催生出更多的点和线。未来综合能源服务，某个客户的电能质量需求，需要利用网络协同效应，从现场的症状发现，到离线诊断+在线数据分析，到形成产品解决方案，到电力金融和保险支持，到产品安装调试，到客户关系维系和运维服务，都需要利用开放、协同、共享、共建式的综合能源服务网络生态，而不是现有的封闭、线性、管理、控制的工业时代的线性结构，这才是新经济范式在综合能源服务领域的革命意义。

2、数据智能。综合能源服务的另一个核心是数据智能。当下配用电领域存在巨大的数据空白，这种空白导致了现有的产业生态无法顺利发育。而如何形成数据-商业价值的初始互动，推动雪球不断滚大，并且融合到网络协同的生态，淘宝并没有先例可循（阿里的新经济理论也在不断的试错）。个人觉得，其核心还是在于寻找数据化的“原动力”，推动配用电领域的数据化发育，这里既有用户配用电（用能）数字化的设备和技术创新，也需要依靠交易端的决策需求驱动，更需要当下的数据价值变现机制挖掘。总之，需要多管齐下的创新和协作，实现数据雪球的滚动。在滚动中不断的实现数据智能的价值。另一方面，数据不是抓在自己手里才最有用的，这是封闭产业体系的大数据，和开放式生态体系的数据价值根本差异，数据也是一种产业体系赋能的工具，没有开放协作的心态，大数据很难落地。

四、未来综合能源服务的竞争，是生态体系的竞争

借助“网络协同+数据智能”的双螺旋结构，形成S2b2c的综合能源服务开放式生态体体系，是未来综合能源服务领域需要不断探索的，也是未来综合能源服务竞争的态势——不再是某个点或者线的竞争，而是看谁能更开放、更敏捷、更智能的建立起这个生态体系，谁能吸引更多的前台流量和后台服务/产品供应链合作方，形成开放式创新生态平台。

画一个不太准确的生态体系图：

综合能源服务和商业零售市场一样，未来存在各种业态，比如线下的专卖店、商业综合体，但是更具有想象力的应该是线上线下一体化的产业生态体系，比如阿里、京东。以综合能源服务的市场体量，未来可能存在3-5个这样的S2b2c的生态体系进行竞争。其基本特点是：

1、在全国范围开展竞争。一个省或者地区的体量太小，不足以支撑一个生态体系的规模，所以必须是在全国范围开展竞争，而从电力市场的特点来看，未来地域间的市场壁垒打破也是高概率的时间，参考商业零售市场的全国贸易体系确立。所以需要在战略上进行体系设计规划。

2、必然是开放的生态体系。电力行业以前相对比较封闭，所以导致很多参与者的心态也比较封闭，喜欢自己搭建整个生产链条，但是未来综合能源服务面对的是千万级别的中小企业客户，原有的围绕重资产的封闭产业体系必然不能适应新生态的要求，只有开放的生态才是最有活力的，因为开放而带来的网络协同效应，将会在本质上对传统竞争者构成挑战，就像封闭的百货大楼销售体系面对阿里电商体系一样，这是不对称的战争。

3、未来存在马太效应。一旦产业体系生成，并且形成开放式的网络协同，产生出数据智能，这种生态体系应该是具有吸引力的，甚至会形成黑洞一般的马太效应，实现指数级的自增长，就像阿里和京东对普通的商业零售体系的颠覆一样，未来可能只有若干家形成差异化竞争的综合能源服务产业体系能够做大做强。

五、综合能源服务生态体系的玩家是谁？

那么下一个问题是，国网南网是否能打造这这么一个巨无霸级别的产业生态，而别的竞争者没有机会呢？

个人认为两网公司既有机会也有挑战，它们天然具备入口和流量特质，体系内又具备良好的产业配套，也具有线上的开发能力。但是所有资源都具备不代表就一定能做成，当年SONY公司具备所有成为苹果的条件（音乐、影视、播放器、显示终端、手机、软件、客户流量、品牌口碑），但是恰恰是因为传统产业太重导致做不成苹果。其核心还是在于需要超越自我的重新设定，建立开放的体系，实现包容式的生态。

而这里又会引申出另一个有趣的事情，那些大B怎么玩？比如新奥，或者华润。个人认为大B未来会面临生态体系的竞争，就像淘宝的网红爆款，一个品牌一年可以卖出几亿，轻松超过某些大品牌销量。大B未来只有两条路，一是自己做一个封闭或者开放的生态，二是主动或被动的加入到某个开放式生态体系。就像天猫和淘宝的关系一样。

六、综合能源服务生态体系，未来的一种可能

需要建立一种综合能源服务的未来生态体系，利用网络协同和数据智能的“双轮驱动”，实现“互联网×”的乘数效应（化学反应一般的增长），而不是“互联网+”的简单叠加。

要做到这点，个人觉得除了向阿里学习以外，更可以向腾讯学习，从当年的“QQ过处，寸草不生”的腾讯帝国，转变为“微信生态体系”，以微信巨大的流量和客户为“土壤”，以扶持和孵化的心态，参与而不是主导整个生态的生长，让大树、灌木、小草和苔藓都能在微信生态里找到定位，并且实现“协作式的耦合”。据不完全统计，微信生态体系上的企业，其市值加起来已经超过2万亿人民币。

期待哪天能看到一个能源微信生态体系，相信这一天不会很远。