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两年前,伊拉克战争爆发,导致第三次石油危机。油价飙升带来的能源危机,推动可再生能源快步走上历史舞台。
在石油危机的阴霾下,2005年生效的《京都议定书》被赋予新的意义。世界各国尤其是发达国家,承受着降低二氧化碳排放的巨大压力。一场能源变革席卷全球。
风口之上,Engel喊出“风能、石油和天然气”的口号,他希望风能成为与石油、天然气并肩的主流能源。
与此同时,作为当时全球二氧化碳第二大排放国,中国希望在清洁能源革命中抢占先机,《可再生能源法》应运而生。
但维斯塔斯在2005年财报中隐去了一条关键信息。当时,中国政府还出台另一项政策,要求风电设备国产化率要达到70%以上。
嗅觉灵敏的资本疯狂涌入这个新兴行业。尉文渊、韩俊良、张雷、张传卫等未来风电行业风云人物纷纷加入战局。
早期中国风电市场疯狂而野蛮。不仅是维斯塔斯,中国本土头号选手金风科技也遭遇“闪电”袭击,挑战者来自华锐风电创始人韩俊良。
彼时,中国主流机型是750KW。韩俊良却毅然从德国Furlander公司引进1.5MW机组生产技术,主攻兆瓦级风电市场。
韩俊良把中国风电市场拖进大风机时代,但维斯塔斯还在力推850KW的小机组。事实证明,利润空间更大的兆瓦级风机,更符合下游中国五大风电集团的胃口。
“维斯塔斯的这种做法,是在向中国市场销售其已在欧洲市场上淘汰了的产品,这是一种低估市场及其竞争对手的行为。”当时的中国同行就已表达不满。
但Engel不承认在中国战略上的失误。
直到他离职前的2012年,维斯塔斯关停了设立仅四年的呼和浩特工厂,两款千瓦级机组同时停产。
等维斯塔斯准备重回舞台中央时,中国市场早已被瓜分。
当面对董事会时,中国的政策壁垒或许为Engel提供充足的辩解理由。但面对中国本土公司削骨般的价格战时,“大象”维斯塔斯毫无招架之力。
掀起风机价格战的正是韩俊良。
2008年6月,甘肃酒泉380万千瓦风机项目开标,华锐风电凭借低价拿下180万千瓦的订单。这样大份额的订单在此后多次特许权招标中屡屡上演。
价格战中,维斯塔斯等外资巨头仍坚守技术和质量取胜的竞争之道,但中国市场更崇尚性价比。
在政策的大力扶持下,中国迅速成长为全球最大的风电市场,但Engel没能捞到足够的红利。
相反,在他掌印的八年间,维斯塔斯几乎年年亏损。
2012年,英国泰晤士报爆料,维斯塔斯正面临20亿欧元的巨额债务,并考虑出售部分资产。
此后,明阳风电等中国新势力欲收购维斯塔斯的传闻甚嚣尘上。
维斯塔斯陷入困境时,华锐风电也面临危机。巧合的是,2013年,Engel与韩俊良同时被承载着他们巨大野心的市场所抛弃。
这一年,包括维斯塔斯在内的外资巨头全部跌出中国市场前十。
而在全球排名前十五的风电整机商中,中国公司占据八席,其合计份额达到全球总份额的约1/3。
如果没有当初中国“国产化率70%以上”的保护性措施,Engel让维斯塔斯占据全球35%市场的梦想或许并不难实现。
重整旗鼓
如今看来,失去中国市场后,Engel的梦想很难实现。
不过,他的继任者Runevad决定重整旗鼓。
2016年6月13日,维斯塔斯在天津叶片厂车间举办进入中国市场30周年庆典。回顾三十年沉浮,Runevad感慨地说:“尽管我们在过去三十年经历了风风雨雨,但现在已经重整旗鼓。”
在全球其他市场,这位曾服务爱立信近三十年的新帅,正引领维斯塔斯走向复苏。
2015年财报显示,维斯塔斯在全球收获新订单8943MW,同比增长37%,创历史新高;营收达84亿欧元,同比增长22%;净利润6.85亿欧元,同比几乎翻倍。
但此时的全球市场份额冠军是中国公司金风科技,曾久坐王座的维斯塔斯只能屈居亚军。
Runevad对中国市场的重整始于换帅。上任后不久,他请来GE航空集团大中华区总裁博飞出任维斯塔斯亚太和中国区总裁。
博飞有着丰富的中国市场经验。在2014年风能大会上,他曾毫不留情地痛批前任过失。
在他的引领下,GE航空集团成为中国国产大飞机C919的供应商,并与中航工业成立50%对50%的合资公司。
博飞为维斯塔斯制定的中国战略分两步走:重视中国市场的本土化;同时,借助维斯塔斯国际化优势,在“一带一路”沿线国家谋求与中国企业的合作。
此时,中国市场和维斯塔斯都学会了妥协。
华锐风电的陨落让中国风电行业如鲠在喉。
这个失败案例证明,中国风电行业同样必须遵循市场规则,过分迷恋速度与规模,不惜以牺牲产品质量来换取市场份额的打法注定失败。
中国市场正在重新权衡价格与质量的关系。在最近各省相继出台的风电竞价细则中,过度价格战受到遏制。这对崇尚高价优质的维斯塔斯算是利好。
博飞按下本土化的加速键。他决定转战低风速市场。
近年来,曾经火热的三北地区深陷弃风、限电困境。中国的风电版图正在向中东部和南部低风速地区转移。
博飞的选择是明智的。中国风资源60%以上为低风速区域。远景能源就因剑走偏锋豪赌低风速市场,从而崛起为中国第二大风电整机商。
对于中国客户,他表现出远胜于前任的重视。他一改过去标准化的运维服务模式,转而为中国客户提供定制服务。
但维斯塔斯中国市场的重整计划很快被公司全球战略打乱。2017年,维斯塔斯将原亚太和中国区拆分成亚太、中国两个业务区。
此后,博飞选择离开。
继任者杨锞宝来自卡特彼勒(青州)有限公司,他延续了博飞的中国本土化战略。
一年前,当杨锞宝卸任该公司董事长兼总经理曾在工程机械行业引发关注。
如今,他的努力初见成效。2018年,维斯塔斯在中国市场新增吊装容量达585MW,市场份额上升到3%。时隔六年,丹麦风电巨头终于重新跻身中国市场前十。
目前,维斯塔斯在中国的累计装机量仅为6.5GW。这个数据不及金风科技2018年一年在中国市场的装机量。而在维斯塔斯全球总装机量中,中国市场仅占6.5%。
相比而言,维斯塔斯在全球市场仍是风电行业标杆,它的风机历经40年沧桑,旋转在世界六个大洲80个国家。
2018年底,维斯塔斯在美国爱荷华州的一个风电项目中安装了其全球第100GW的风机,从而成为全球首个进入“100GW俱乐部”的成员。
在全球市场长袖善舞,但在中国市场水土不服,甚至节节败退,维斯塔斯并非孤案。
在中国改革开放40年进程中,外资巨头成功和失败的经验早已证明,本土化才是解决水土不服的良药。那些高昂着头颅的大象,往往被蚂蚁咬的遍体鳞伤。
维斯塔斯的败退,同时也警醒着中国同行。当它们走出国门,去开拓国际市场时,同样面临着本土化难题。◆
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