综合能源服务企业应避免的经营管理误区

误区四：业务定位一根筋，项目多、服务少

综合能源服务到底作何解，简而言之，我以为就是综合能源+综合服务。何谓综合能源，是指冷、热、气、电多种能源的分层次、多品种协同供应；综合服务则指建设、运维、运行、管理、销售、金融与技术设备等多种类型服务与产品的一体化、集成化提供。因此综合能源服务就是通过提供智慧化的综合性服务，实现多种能源的协同优化供应与消耗。

电网公司、发电企业、其他大型国有/民营能源公司、一些传统的能源设施设备生产制造企业以及绝大多数能源人主导的公司，由于他们资金比较多且成本低，具有能源项目建设运营经验，熟悉重资产业务模式，所以在进入综合能源服务领域时，比较多会选择综合能源方向，比如投资建设光伏、分布式发电、储能、充电桩、增量配网、能源站或用户侧的节能改造项目。然而客观地说由于缺乏必要的数据积累，电力市场化进度滞后（尤其是现货价格的缺失），以及多种能源垂直管理的传统壁垒，这些项目往往都是孤岛式的，多种能源协同、荷源网储优化目前绝大多数都实现不了，所以综合能源系统最终会变成多个孤立能源设备或系统，效率往往比较低下。如果没有政策支持与经济补贴，此类项目的投资回报并不如意。即使是充电桩项目也跟选址有紧密关系，位置不好的大多数充电桩站的收益也不会理想。

由于此类企业有资金、有品牌，市场影响力大，所以会造成一谈起综合能源服务，往往想到的就是它们及其以上项目。但是如果仅仅如此，在技术没有明显进步或市场化没有显著突破的情况下，这种综合能源公司很难走远，相比一个眉毛胡子一把抓、做没有核心技术的多样化经营的企业，成立公司专注于单个领域可能会做得更好，让用户得到更大的收益。

另外一个维度就是能源的综合服务，这个维度是民营的本地化运维公司、售电公司、IT企业、节能企业等容易想到的，资金需求相对少，业务周期也比较短。然而由于从业企业的实力有限，B端能源企业的能源服务还需要教育培训，整个业务体系也需要结合数字化技术进行创新，所以虽然业务是短平快的，但在商业模式上要突破却不容易，需要一段很长的过程。

能源综合服务业务潜力大，值得大力探索。能源综合服务对应的是存量资产，不用发生大的投资，只需要进行少量的物联监测与改造调试，就可以在B端企业产生很大的效益，达到省心省钱保安全的效果。并且在此过程中多种业务还有可能实现协同效应。比如无论设备安全运维还是系统经济运行都需要以状态监测为基础，经济运行又可以与能源交易进行协同优化，而运行与运维业务又可以帮助明确技术改造工作的方向。综合服务业务方向成立的判断还来源用户确实存在巨大的提升空间、重发轻供不管用的局面正在转变、云大物联智数字技术进一步成熟与成本降低，所以虽然目前还没有一家真正跑出来，但确实更值得去努力。

可以优先发展能源的综合化、智慧化服务。各类能源服务项目收入小、专业与技术要求高、相互关联复杂。然而缺点有时候也是优点，小才能快，要求高壁垒也就高，关联多意味着优化潜力与空间大。并且综合能源项目最终还是要有综合服务进行支撑，所以近期发展综合服务应当是一个大多数企业更应该考虑的事情。也是国家在疫情的情况下应该重点考虑的事情，原因是服务行业可以创造更多的就业机会。

偏能源投资类型的综合能源服务企业将面临很大的挑战。因为与主网相比，他们覆盖的领域是很小的一个区域，里面的负荷能不能在回收期内保障一定的规模，这是一个很大的问题。即使用户相对稳定，但是由于缺乏长时间的量化负荷数据，所以投资的容量规模估算就会很粗糙，比如用户会报出一个可能 1 年就存在 1个小时的尖峰负荷，如果没有尖峰负荷的时间数据，那么将所有用户的尖峰相加将非常恐怖，并且规划设计时可能还会打一个容量裕度。所有在缺少量化负荷曲线的情况下，投资容量可能会超得很厉害，这样资金成本再低也打不住，不是回收期太长民企受不了，就是干脆在设备寿命期里无法完成回收，这就更要命了。凡此种种，都决定了开展轻资产服务型创新比重资产能源型投资可以作为近期的关注重点。

误区五：能力建设重技术，硬的多、软的少

这几乎是所有的综合能源企业都会犯的错误，甚至大多数企业完全意识不到问题的存在。即使部分企业有务实态度、有创新思维、选择了合适的商业模式与业务方向，但如果无法完成综合能源企业自身的业务与服务体系建设，综合能源服务工作是根本开展不起来的。

不管是投资综合能源之后的运营管理，还是直接开展面向存量能源资产的智慧化综合服务，都需要有一个良好的业务体系支撑。业务建设是既是落实战略的载体，也是开展服务和创造价值的载体。

一方面，大多数企业意识不到需要业务建设。多数能源背景的综合能源服务企业对投资、项目、工程、采购等这些事情门清，所以在这些方面没有太大的障碍。但是由于轻资产的综合能源服务基本上都是新型业务，可以完全借鉴的成熟经验极少，即使是运维这样的常见业务，由于面向的是低压与用电领域，与主网的要求也不完全相同。大多数的综合能源服务业务都需要综合数字技术+能源专业进行大规模的创新，实际上是要重新设计业务体系。然而综合能源服务企业的绝大多数工作人员没有业务创新与设计经历，不管他们是来源于能源领域或是IT领域的，大多都是执行层人员，绝少有架构师或咨询师经历，所以更习惯开展成熟业务，更习惯按照领导交办的要求开展工作。在这种情况下，综合能源服务企业都意识不到自己缺少业务建设。

另一方面，很多企业没有能力进行业务建设。所谓业务体系，它由业务内容、组织架构、工作流程、技术支撑等要素构成，即明确开展业务所需要的事、人、技、物、法。为了建设综合能源服务需要有管理咨询的能力，需要采用严格的方法论，先明确业务场景与内容，然后根据内容开展组织与流程设计，接着实施包括IT在内的技术支撑体系建设。然而由于综合能源服务在发展创新中，综合能源企业自己也没搞清楚，外聘咨询顾问用项目式的方法进行业务涉及是不现实的，只有企业自身有开展业务创新与设计的意识与能力，才有可能在实际的服务开展过程中逐步搭建起符合自己需要的业务体系。

由于没有意识，没有能力，导致现实当中多见的错误操作有：

1、直接复制规则流程，比如直接把电网公司的业务导则拿过来复制，或者把传统业务的管理机制拿过来，而不考虑适用性。

2、直接复制一个平台或应用软件，比如把传统的能效管理、SCADA、运维管理软件或功能直接拿过来用，而没有考虑到业务场景是否匹配。

3、没有掌握、吃透场景与产品需求，立马着手开展大手笔的综合能源IT系统建设，结果导致建完无法应用。

为了完成综合能源服务企业业务体系的设计创新，比较合适的作法是：

1、需求调研：深入能源管理现场，了解能源管理痛点与用户的提升需求，但不要指望用户直接告诉你怎么做，甚至用户最多能告诉他的痛。至于提升需求，由于有一定的专业性，绝大多数用户说不出来。

2、业务创新：基于需求创新面向多种能源及设备的智慧性综合化服务内容，这种设计不仅仅是针对传统能源管理的优化服务，可能有时候还需要想象如何设计基于数字化技术的新型服务——即技术本身就是业务的必要组成部分，如电商，不仅仅是赋能提效工具。这是最关键的一步，需要能源专家与数字专业人士坐在一起，以提升能源管理为目标，采用头脑风暴模式进行讨论，提出有意义的方案，当然不能只是提出，还需要下到客户的现场进行沟通与验证，从而确保业务设计是有实效的。

3、模式创新：基于服务内容与公司诉求，再创新或设计合适的商业模式、渠道合作策略与生态合作模式。

4、流程设计：进一步梳理、规范综合能源服务业务流程，并提出信息化或数字化管理需求。

5、产品研发：围绕信息化需求，开展IT与物联产品集成研发，确保IOT平台产品符合业务需要，IT 与OT 技术协调一致。

6、组织优化：优化公司的组织架构与人员团队，健全完善公司的治理体系。只有这样，才能建立一套满足客户需要，解决实际问题，流程高效规范，技术先进实用、组织治理良好的综合能源服务业务体系。各种跳跃式或偷懒式的作法最后都会在用户现场栽跟斗，这个时候再返工，成本代价将是巨大的，大到绝大多数民营企业可能因此倒闭。

误区六：PaaS中台满天飞，产品多、应用少

受互联网行业香风影响，一段时间以来出现了，中台开始成为一个香饽饽，各行各业都想沾点仙气好早登天庭。

综合能源服务企业只有IT系统建设不行，但不建设IT系统更不可能，打造功能各异的综合能源管理系统是开展工作的必要条件。此类系统可以简单认为由基础设施层（IaaS）、技术平台层（PaaS）与应用服务层（SaaS）组成。

如果技术平台（PaaS）强大，或者按照时髦的话术，建成了所谓的中台，那么可以实现各种资源、服务的高效共享，从而快速适配业务应用，支撑前端灵活多变的业务需求。更进一步，如果PaaS平台发展成熟的话，本身就可以成就一种商业模式，即吸引并支持多种应用软件与APP开发者在平台上开发、发布产品，并以云服务的方式支持多种用户的下载使用。更有甚者，如果能进一步在平台上积累大量的数据，就可以支持海量能源优化算法的研发，并以生态方式打造能源AI，塑造一个所谓的能源大脑。

相比功能简单、场景单一的应用服务，或所谓的SaaS，PaaS平台产品无疑具有更大的想象空间。正因如此，一部分有雄心壮志的企业开始投资打造各种类型的能源互联网PaaS平台或中台。然而可惜的是，虽然砸的钱不在少数，有些已经到了亿计乃至数十亿计，但还没有哪个企业摸到了门边。

原因其实很简单，建设能源互联网或综合能源PaaS平台属于拔苗助长性的行为，是一种无视客观规律的大跃进。

首先，前面的文章分析过，综合能源服务还在发展创新过程中，业务还不成熟，甚至有些业务还不清晰。试想一下如果我们连中午吃什么菜都没定下来，怎么买菜，怎么买佐料呢，甚至如果菜品特殊的话，可能连做饭菜的工具都需要进一步添置。因此不成熟的业务必然意味着应用产品的功能也不会那么快、那么清晰地定下来。又由于综合能源服务业务覆盖范围极广，对应用产品的要求肯定也会非常高，这更进一步增加了应用产品开发的难度。

其次，平台或中台是本质上通过共享资源与技术，从而提高开发效率。但平台不是凭空冒出来的，在应用产品功能不清晰的情况下尤其如此，提前设计开发的平台往往都是基于臆想，那些所谓的公用服务往往不能支撑产品应用开发的需要，这个时候就得继续停下来先完善平台组件，然后才能继续开发。这样极大的可能是大大降低了产品应用的开发速度，平台提升开发效率的作用不仅没有体现，可能还会因为迟迟不能响应客户的综合能源服务需要而拖死企业。

平台能不能成型首先应当看产品应用是不是相对成熟，是不是基本覆盖了未来可能用到的大多数开发需要，惟其如此才能确保平台的公用服务模块是相对完善的，最终保障可以用这些积木式模块完成产品应用的快速搭建。由此可见，任何一个领域的平台或中台必然不会是从天而降的，只能是在业务与应用相对稳定后慢慢沉淀而成，所以时间不会短，并且研发代价也会相当大。

想清楚以上问题，聪明人不需要花太多时间，或者有时候犯点错误、摔个跟头也属于业务探索过程种可以接受的正常事情，是培养高级管理者所需要付出的必要代价。但目前行业里出现了一种令人深恶痛绝、值得引起注意的新情况，就是部分内行故意欺骗外行。这些所谓的内行比较多来自互联网大厂，见惯了大场面、大故事，为了证明自己的价值与牛bility，经常会发起大规模平台、中台建设。这里面有两种情况，一种是明知搞不成还有意要去建，这往往是为了刷存在、保命，或者为了自己找下家刷履历（打一枪换一个地方）。另外一种是明知建的不是平台，非得指鹿为马说成平台，比如仅仅是开发了一些可以平台化的功能模块产品，就号称是平台，这种就更聪明了，既得了建平台的名，也省了建平台的力。

事实上有能力建平台、中台的人是非常少的，要知道阿里也是花了5到6年的时间，几万个工程师的智慧，才摸索出了适合阿里自己的“数据+业务双中台”模式。能源领域目前的综合能源服务转型公司估计还吸引不到建过中台的真正大牛加入，小牛们各种欺世盗名的作法最后都是损了东家肥了自己；最好笑的是有些东家被卖了还在帮忙数钱，这就属于一个愿打、一个愿挨，两厢情愿谁都管不着的事情了。实际上小牛们的作法并不高明，只需要按照“三规”要求进行管控即可——在规定的时间、规定的场景达到规定的效果，有些纸糊的平台其实一戳就穿，比“黔之驴”还不如。所以真正想做综合能源服务转型的企业一定需要在擦亮眼睛，不要赔了夫人（钱）又折兵（浪费时间）。

综合能源服务企业中也有一批对平台或中台非常热衷的企业家，但是他们的表现也需要区别作三种理解。一种是真的不懂，由于中台、物联网等等确实有一定的技术复杂度，非技术背景的老板完全理解确实需要一个过程，所以偏重平台建设属于探索中的错误，这完全可以接受，也完全需要被理解。另一种是不懂装懂，非得证明自己能折腾、有想法，可能更多的是为了训练下属尊重自己的权威，从而提升员工忠诚度，剔除不跟自己走的骨干，这种确实属于一种很高级的管理套路，只是成本代价有点高。第三种是懂但装不懂，这属于有意欺骗大众，可能是用高大上的理念实现品牌建设，从而亮瞎股东、领导与大众的钛合金双眼。

当前阶段，综合能源服务还在探索期，综合能源服务企业还在创业期，作法其实很简单，只需要将研发资源投入到应用产品的开发上即可（当然支撑功能应用的高性能大数据平台是必要的，但它不是PaaS），只有这样才能以最小的代价实现最快的业务迭代，促进综合能源业务的早日成熟。

童虎断言，当前阶段，综合能源服务企业越是要建PaaS平台死得越难看。