综合能源服务企业应避免的经营管理误区

 本文综合前期多篇误区分析而成，目的是方便有需要的从业者系统阅读。

（来源：天秤宫 ID：SaintDokho 作者：童虎）

很多企业和公司的综合能源或智慧能源转型愿望很迫切，大方向把握说也没有什么问题，也积聚起了相当数量的能源专业与互联网技术人才，资金投入也不可谓不大，动辄以亿计，然而遗憾的是在战略执行与实际经营过程中，由于各种不同的原因，他们还是发生了很多这样或那样的失误，导致起个大早赶个晚集。

不管是算有幸还是不幸，童虎作为高管加入过多个综合能源服务创业或转型企业，对他们犯的错误每每都感觉很心疼，这些错误在投资上的损失还在其次，关键是影响了业务的进度与综合能源服务的成长，从而错过大好的发展机会。虽然我的认识也不一定是对的，但是还是愿意大胆地做个总结，供后来者参考。前事不忘，后事之师，只要有一两点对大家有促动，也算是对行业做了一点贡献。

误区一：身段僵硬态度躁，空想多、下地少

综合能源服务是一项没有什么成功经验可以借鉴的新事物，如只是投资一些类似于充电桩、储能和分布式项目的能源设备资产，这和一般的工程项目没什么区别，谈不上什么“综合”能源服务，其实也没有多少创新在里面，挣钱多少与活多久基本上都是依赖政策与补贴，这种伪综合能源业务不在本文的讨论范围之内。

综合能源服务需求主要面向B端用户，在产品、技术、服务等方面都存在大量空白的情况下，无论是业务打磨与技术探索，还是定制化的服务与交付等，都需要下地，紧跟客户，把握需求接地气。

能够领导或加入综合能源服务公司的往往都是在传统能源领域有深厚积累的专家，或是新近招聘的互联网大拿，都带着成功的经验与光环，都有一堆壮志雄心想施展。但传统领域的专家通常都来自大有国有或民营能源企业，互联网大拿比较多的是有 C 端的产品经验，都比较欠缺B端工作管理经验，以前的工作经历很少需要能够弯下腰、沉到客户现场跟工厂、园区、商业体的专业管理人员进行各种沟通与互动，了解能源管理现状、理解需求与痛点、定制解决方案与产品、找到合适的合作模式、做好高质量的交付；在这个方面做得好的是华为，一般公司的员工可能还真吃不了这个苦，如果没有服务感觉甚至可能都不知道如何平心静气做好沟通。

所以经常见到的情形是，一堆精英、大拿坐在办公室里高谈阔论，但总是与现场擦肩而过；或者即使被逼着到了现场，也是与客户除了沟通商业模式，谈听不懂的概念外，走走过场，1天能赶好几个场子，不能发挥作用还挤占专业人员的工作时间。

综合能源服务市场上各公司的常态是概念时髦、宣传高光、交流热闹，当然像童虎这样普通从业人员的出路也就只能写文章是网红，吸引眼球了；至于如何让客户愿意付钱、怎样真正落地并创造价值时，由于缺乏现场经历，最后也就成了无解难题。

可惜的是，综合能源服务并不会因为某人有所谓的既往牛B经历就向他投降，用能企业更不会因为名片发亮就乖乖付钱。

目前行业或企业的关键领导缺乏一种狠下心在客户现场把屁股坐穿，把价值做透的精神，缺乏一种把客户当爹伺候的态度，反而有时候还有一种想让客户把自己当爷的期望。长此以往，可以预见综合能源也好、智慧能源也罢、能源互联网的一切都将是梦话泡影，数载繁华之后终归于无。

误区二：光翻书本不动脑，搬运多、创新少

综合能源服务领域虽然很新、很难，然而专家却是非常多的，但是可惜的是，由于身段软不下来，下不了地或者不下地，但为了显示自己确实很牛，所以很多专家就开始搬砖，目前的情况是行业中搬运工多，建筑师少，导致行业中充满了生搬硬套，缺少具有商业价值的真正创新性突破。综合能源的各种交流场合与工作场所，比较多的是谈概念与理念，很少人会关注到专业与商业模式，极少数人会关注客户现场与如何融合技术、能源实现创新。

那么搬的砖是从哪里来的呢，一是国外，二是互联网，三是政策。想着阿里抄的是亚马逊，门户网站抄的是雅虎，电改不是抄欧洲就是抄美国，所以只要国外有什么时髦的事物，互联网出现了闪亮的技术，政府发布了的热点政策，就想着能不能贴上去，趁着所有人都搞不清楚是什么情况的时候先捞一票再说。这种作法对于热钱满天飞的资本市场有时候可能行得通，对于跟政府领导做汇报可能很好使，对于骗补贴与股东股民也许没问题。当然有部分情况也确实是没想那么多，纯粹的只是被各种AI、数字、互联网、新能源的光环迷住了眼，想着一抄就灵，大神能成功，自己走在大神的后面说不定还有个后发优势，更容易再造一个千亿或者万亿帝国。这当然是在做白日梦了。

对于B端能源用户来说，凡是不能解决实际他们实际问题的，那就是扯淡。综合能源服务B端用户如果真心想做能源管理提升的话，躺着接受服务是不行的，他们自己往往也需要付出大量的精力，投入一定的人力资源陪综合能源企业玩。所以如果光打雷不下雨，那么对B端企业来说不光是享受不到收益，可能还会有损失，这就得不偿失了，所以没有干货只有关系与背景光环的综合能源服务公司，对于B端用户来说往往就是有第一回合但没有第二次机会，而对于一些更重实际的B端用户来说，聊完天就没有以后了。

这里面的关键是很多东西，宣传时可以讲，但真正做事时，绝不能不动脑筋把品宣话术直接套用到业务实际。《大明王朝》胡宗宪说了一句话很应景：“圣人的书是拿给人看的，拿来办事是百无一用”。综合能源领域有人想做综合能源优化，有的想做新能源与储能开发，有的想做平台与产品，有的想做能源托管与综合服务，有的想做生态，林林总总。但是这些模式是否真的成立，是否技术可行？刨除补贴后是否经济可行？做出正确的评估需要了解技术、理解能源、熟悉现场、懂得整个操作过程，要求还是挺高的，所以如果因为思维的懒惰不去验证，设计、研发、运维、安装任何一个小环节的忽略，传感、通信、模型与平台等任何一个小方面的不完善，都有可能导致商业模式的不成立。正因如此，在综合能源服务的业务设计与商业模式选择时，需要慎之又慎。

即使选择了可落地的业务服务与可行的商业模式，但是人才、技术、文化、机制等配套要素是否具备，这又是另外一个问题。有的企业搞不清楚综合能源服务要选择什么样的人，搭建具有合作能力的团队；有的企业搞不清楚要哪些技术支撑，需要如何进行技术落地；有的企业不知道应引导建立什么样的文化与价值观；当然业务不成熟、团队不成熟、技术不成熟、文化代孕育，具体管理机制就更谈不上了。但是可悲的是，往往约束与影响最大的就是管理机制，因为企业很容易就搞一套管人与管事情的办法，所以 90%的传统企业在转型时最终被企业原有的一套东西管死了。

总之，综合能源服务企业的战略选择与战术落地要求很高，实践证明，拿来主义与懒汉思维是完全行不通的。

误区三：商业模式画大饼，概念多、实质少

综合能源服务涉及内容多，有直接服务于能源提供的能源供应商，如供热、气、电；有服务于能源供应方与负荷方的设计、工程、运维、技术、售电、金融等服务商；也有希望整合多种能源、技术、设备等资源的生态运营商。如果想少冒风险，那就选择轻资产、落地快的专业领域提供服务；如果资金多、成本低，那就选择重资产的充电桩、增量配网、储能、新能源、节能改造与微网投资与运营；如果情怀足，对行业有信心，希望企业完成跨越式转型，那就选择成为叙事宏大、潜力巨大、需要长期坚持的生态运营商。一言以蔽之，有多种业务与商业模式可供转型与创新企业选择。

从上海到北京可以坐飞机、火车、汽车与轮船，关键是看你装的是什么货、花多少钱，受的是什么约束。然而定下来具体哪一种交通工具后，更关键的是确定行程、路径、公司等，从而最终完成旅程或运程。选定的综合能源服务商业模式如何落地，从哪一点切入，采用什么样的推进路线，这里面有很多的问题需要考虑与细化。综合能源企业不能驴粪蛋子表面光，光有面子，没有里子。

因为综合能源服务涵盖内容多，所以商业模式最关键的一条是用户粘性，惟其如此才能价值长期化、价值最大化。如果缺乏一个基础的粘性业务，那么很难说综合能源服务有什么优势，因为你需要因为新的项目与商机一次一次地跑客户开发业务；并且今年是你的，明年却未必；而因为这种断层，必然会导致信息的不连续与不共享，能源服务优化的不完整，最终导致所谓的综合能源服务只是多个单体项目而已，很难实现整体优化、多能协同、建运一体的综合优化目标。

为了粘住客户，有的说要投资产，设备在我的公司就在；有的说要搞平台，接入了就是我的；有的说要做AI，只有客户用了说好，那就离不开。这里姑且不论不同方式创造粘性的大小与性价比高低，即使以上方式都有效，那也需要回答到底是投什么资产、平台建什么功能，AI做什么应用这一问题。客观的讲，这个问题回答的并不好。

选择能源重资产投资策略的企业，比如投资充电桩，除非是专门给企业与园区建设，大多服务的都是电动汽车驾驶者，是C端用户，跟B端没有什么关系。驾驶员很难因为我在外面充了电就想到自己的企业与家庭要继续开展什么深入的综合能源服务。所以投资充电桩的做好自身的充电服务、与电网的协同负荷控制就好了，至于搞电动汽车储能充放电就是不把车主的钱当钱，电池搞坏了还没挣到几毛钱。这种单一的场景下，再往其他场景延伸，既没有用户基础，也缺乏协同效应。所以到底投资哪一类能源子系统或环节是合适的切入，需要综合资金需求、市场规模与用户易感程度进行分析选择，比如初期制冷系统投资改造也许是一个可以参考的选择。

选择建设综合能源服务平台的企业，经常会以运维为切入。需知虽然能源安全运行是一个高频需求，但设备运维是一个低频业务，并且相当多的企业因为各种原因对引入外面的企业做运维并没有强需求，新投产的能源用户尤其如此。另外运维往往是跟能源用户的电工打交道，难以接触到管理层，也就难以跟企业建立真正的业务联系。同时由于运维平台的投入成本并不低，安装与后续运维要求还是非常搞的，所以整个模式并没有想象的那么轻，所以往往完成不了切入任务这一目标。基于童虎自己的业务实践，能源用户的数字化需求具有相当的普遍性，并且只需要部署一个平台就能满足，无须线上线下协同，所以是一个很轻量级的业务，作为建期平台的一个功能切入点也许会比较合适。

选择数据+能源的 AI 模式的企业，更是听起来容易做起来太难了。工业用户现场的信息化与数字化水平不高，所以数据基础并不好，质量差。而 AI 如果有效的数据支撑，或者说要重建基础数据，那么成本代价与时间消耗都将是巨大的，可能还没等到 AI 应用的那一天，资金就全部耗光了。所以到底选择什么样的目标用户、目标场景与现场条件进行研发，事关成败。但实事求是的讲，我还不知道 AI 模式的切入点放在哪个场景比较合适，因为数据太垃圾了，所以只能祝愿以AI为切入的企业好运。

所以到底如何有效地充实、细化商业模式之下的内容选择，这是至关重要的一步，第一步走稳了，方向走对了，那么后面的路就会好走很多。

还有一种情况，企业是想谋求一个大的转型，但是却选择错了商业模式。节能改造、运维、运行、IT乃至售电，都是综合能源服务的细分领域，目前来说都是竞争激烈的红海市场，期望在这些领域成长出一个千亿、万亿级的巨头，根本就不现实，因此巨头转型如果只是定位为多种能源服务的提供商，或者多类能源项目的投资运营商，转型恐怕会竹篮打水一场空。虽然对于有些企业来说钱不是问题，但没有一个企业有能力真正管理这样一种非常多元化的业务，而如果不搞多元化，规模就难以支撑他们的转型理想。但遗憾的是几乎所有相关企业都在犯同样的错误，缘木求鱼，希望在类似于节能、运维这样的红海业务里找到新的蓝海市场，这未免有些不现实。事实上，轻资产的平台、生态模式的综合服务创新恐怕是目前他们的唯一选择。