互联网企业进军能源互联网都有那些坑?

这是一篇命题作文，有几位互联网企业里和能源电力相关的朋友一起讨论时，希望我发表下自己的观点，这里就总结和分享一下。

从产业互联网看能源互联网

消费互联网的企业，尤其是BATJ们，已经充分意识到产业互联网的机会，一段时间里甚至喊出了“产业互联网是互联网下半场“的口号。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

但是一段时间过去了，似乎工业互联网很难快速复制哈罗单车、美团外卖、嘀嘀打车那种资本驱动下，用1-2年可以颠覆一个大行业的场面了。

谁都知道产业互联网很重要，现在越来越多的人也感受到产业互联网没那么好推。

这部分先说下机会吧。

借用龙湖资本副总经理毛平博士的一张图：

其实互联网企业都在往生产端（产业B端）去拓展，但是这种渗透的深度是不一样的，比如搜索，没有B端，到C的搜索产品就结束了。而在零售和餐饮这两个行业中，是C端互联网产业渗透最深的，基本上已经开始介入到企业运营、企业端的供应链和服务，甚至上游的原材料供应了，这就是阿里提的C2M，或者S2B2C的生态架构。从战略上看，这是一种纵向一体化的打法，比如美团介入到外卖商家的订单管理、原材料供应等环节。

一旦进入到2B端的供应链环节，那么还会出现一种横向一体化的趋势，即在企业运营、2B的供应链（包括物资供应链和服务供应链）、原材料等环节，可能出现互联网企业进行横向整合的机会，比如物流行业的横向整合，顺丰、德邦，这些都是面向各个纵向含义提供专业物流服务的。

而能源，其实和物流也类似，也存在一次巨大的横向整合机会，每个行业其实都需要冷热气电，只不过过去用非常传统的方式去进行组织，就像当年的邮政包裹和铁路运输，现在需要结合能源服务化，实现端到端的，多场景的服务整合。

这个也有点像物流行业的整合，除了顺丰和三通一达，还有德邦物流，还有生鲜物流，还有冷链物流，通过对纵向产业的需求进行细分，然后进行同类项横向合并，就能聚合出一些大的横向产业出来，然后用O2O的方式，用互联网的技术进行效率的十倍速提升，带来产业的化学反应式变化。

我认为以中国超过7万亿度的用电量，6万亿左右的非电网存量配电资产，不要说综合能源，仅仅在电这个构面上，一定也存在上述这种十倍速+化学反应的变化。

这种能源服务领域的合纵连横，早就已经出现了，大致如下图所示：

在纵向一体化方面，无论是富士康的能源专业运营公司（富通能源），还是施耐德的设备服务部，抑或是新奥的售电+燃气+数字化能源平台，都在“把能源和能源服务看成B端供应链要素重新整合”这个大目标下进行业务尝试，当然还包括电网公司、五大四小，其实他们的定位是横向一体化。

只不过横向一体化比纵向一体化难得多，因为需要先纵再横，如果三通一达的桐庐人，一开始看到了江浙的外贸企业报关单要送到上海，而邮政服务的时效根本无法满足需求，因此在一个当时非法的业务领域开始跑快递。可能也没有今天的三通一达系。

这就是要先吃透一个纵向的细分领域，再进行横向一体化的路径，其实从0到1里说的是类似的逻辑。

能源互联网也是类似的，在细分的领域和场景里，其实存在大量的类似需求，有些甚至是三不管，有些可能在现在处于监管不合法的地带。现在已经有越来越多的各类企业切入到这个领域了，至少今年大家都开始在谈这样的话题了。

所以这个大的能源产业，作为企业供应链横向整合背景趋势是逐渐清晰的。

消费互联网企业进军能源互联网的挑战

消费互联网的企业，我认为很难用当年滴滴打车或者千团大战的模式，去进军能源互联网，现在很多在消费互联网领域里时髦的概念，在能源互联网这里都会褪色，个人认为是三重壁垒。

一、认知壁垒

阿里云业务总经理刘松在演讲里提到，工业互联网是四要素：数据、算法、算例、模型。比消费互联网多一个模型。

因为消费互联网的数据模型，是掌握在互联网企业手里的，互联网公司根据自身对消费者的认知，在业务数据里建立了海量的分析模型，进行数据模型驱动的业务，比如蚂蚁信用分。

工业互联网的模型，互联网企业是不可能轻易得到的，就算得到了也很难理解透彻。比如电力行业，虽然有IEC61970、61968、61850这一系列的业务模型和数据模型，要吃透这套模型，需要在Know How和Know Why的层面进行大量的积累，这都是行业内公司几十年不断讨论迭代沉淀萃取的，不要说阿里百度，就是电网公司，能真正理解这套模型和背后的机理的都只是少数人。

模型、模型实现和模型之上的应用，是完全不同的三层东西，就像是波音747图纸、波音747客机、以及一家航空公司一样。

这种认知的壁垒，我认为是消费侧互联网公司进入能源互联网的最大障碍。

当然，电网公司在电网侧确实有大量的知识沉淀和模型，但是在用电侧，围绕服务业务的模型，几乎也是空白，就像能运营一家航空公司的波音747机队，不一定能运营好一家旅游服务公司，虽然旅行团坐的是波音747出行。

二、路径壁垒

互联网企业进军能源行业，主流的路径是与电网或者电力、能源公司合作，通过虚心向这些行业大佬学习，然后寻找到入门路径。

大家都想做令狐葱，可江湖上风清扬只有一个，而且还经常仙踪不定，真正的扫地僧，若非机缘巧合，也绝不肯传授易筋经。

其实行走江湖，最容易遇到的机会就投入丐帮，除了学点打狗棒法，乔峰也不会教你降龙十八掌。

江湖就是这么残酷，所以练习那个门派，如何起步，这个路径很重要，要走捷径并非不可，只不过菊花宝典第二课会告诉你“即使自宫，未必成功”。

互联网企业目前最主流的切入方式，找的都是云平台，和信通部门合作，然后逐步切入电力生产、营销。

这里其实是有问题的，第一，云平台是很好的敲门砖，但是合作对象是信通，信通部门在电力行业是有名的弱势群体，是“三线业务部门”，地位不如财务，更和生产、营销这些一线单位不可比，信通最大的问题是离业务一线太远、钱太少，话语权太弱。所以和信通合作只能停留在去IOE、平台架构云化这个层面，而且拿到的数据都极其有限。

第二，电力大国企是高度科层化的体系架构，自上而下垂直一体化，跨部门协作困难，这是电力行业国企长期处于稳态发展环境所决定的，由于一百多年如一日向社会提供的是唯一不变的，几乎没有差异性的商品“电力”，所以这个行业过去进化的速度非常慢，导致高度稳态的科层式组织。这样做的问题就是打破内部组织壁垒很难，要持续打破更难，要借助互联网技术实现“十倍速”效率提升进而改变行业格局，更是难上加难。

其他不说，信通部门自身都无法主导“营配贯通”这种业务，你一个外来和尚，虽然顶着互联网公司的光环，其实真正的实效不大，最后能做的就是卖一些平台，而且还是以软件采购的方式，要想实现工业互联网大数据？电网企业信息安全防护的规定，尤其是四大区的安全架构了解下。

能源革命和所有的革命都一样，都是在最边缘，最草根的地方开始的，互联网公司自身也是从整个消费领域最边缘的服装电商（淘宝）、二手货中介（支付宝）、网络搜索（中国电信根本看不上）起家的，为什么到了能源行业就把革命的光荣传统丢掉了呢？

我始终认为这个边缘，一定不是电网公司内部业务，抑或是火电，而是分布式电源、以及企业端的（对能源来说是消费侧）的能源服务业务整合。

其实这点电网公司也看到了，要不然不会把楼宇需求响应、智能配电运维这些过去根本看不上的业务，作为综合能源的主要方向在推。

三、数据壁垒

消费互联网企业能够拿来说事的，除了平台层的去IOE，还有就是大数据模型。其实这也是一重壁垒。

其一，在电网侧业务，部分确实有大数据，但是数据共享很难，这不是技术问题，而是“制信息权”的部门间权力争夺问题，信通部门是不具备这个信息权的，信息权主要是生产、营销、人财物、调度、发展各个部门之间的爱恨纠葛，互联网企业是不可能插手这些利益的。

其二，电网企业也不是全景大数据都具备，尤其在低压侧，数据空白很多，还在拼命填坑，如果到了用电侧，那更是空白。最要命的是，消费互联网企业过去是用一种零成本的模式在获取数据，只要你有智能手机，装了APP，你的各种数据自然就流转到了互联网平台上（这里就不谈太多信息隐私问题了）。所以消费互联网企业可以说“我是一家大数据企业”。

但是在能源互联网领域，没有人敢说自己是大数据企业，因为数据获取的成本极高，而且越往用电末端走，电压每降低一个等级，要实现全景覆盖的数据获取成本，上升一个数量级，即使电网公司都不敢说在公变台区低压侧实现全景化（否则去年那么多“X在物联”的投资是干啥的），要在专变用户那里，纯投资的模式更是不可能。

所以互联网公司引以为傲的AI，巧妇难为无米之炊啊。其实这也是认知。

能源互联网的平台化

个人认为，能源互联网在工商业领域的落地是比较大的机会，这是第一部分论述结论，消费互联网企业选择与电网合作，路径上是存在一定的问题的，方向可能出现偏差，这是第二部分的结论，那么能源互联网如何在工商业领域落地，则是本部分需要讨论的问题。

其实已经有很多公司在这个领域中探索，有些甚至付出了上亿的代价打了水漂，有些方式甚至很互联网化。

比如最时髦的“打穿”，用送表计、送平台的方式去打穿，然后期待海量用户的上线，最后发现根本不是那么回事。

这里又涉及到能源互联网和消费互联网的另一个巨大差异——场景差异。

消费互联网是“少场景、巨流量”，即线上线下的各类应用场景数量是有限的，每个场景需求相对比较简单，比如外卖、单车、打车、搜索，但是每个场景一旦打穿，可以迅速带来千万上亿的流量，一旦占据流量入口，后面长尾变现很容易，所以前期可以不惜代价的去补贴，去收购。

但是能源互联网是反过来的，“巨场景、小流量”，即客户的场景是海量的，每个行业可能有几百上千，一个客户内部可能有几十个场景，但是每个场景的共性需求很少，能够有上万就是天量。而且改变客户行为，线上几乎没用，主要靠线下的价值闭环。所以决定了不可能用大规模并购或者补贴的方式去获取，你占一两个所谓的入口，是不可能决胜的。

比如运维服务，我不认为是一个入口，而是成百上千个细分场景。

所以能源互联网的平台化关键，是能否连接足够多的场景，用MVP的方式快速迭代，能够在若干的共性场景里实现O2O的一体化闭环，去带动周边生态的前进。

这是一件极其困难的事情，因为光有线上是远远不够的。某民营能源企业，要搞数字能源平台，发现线下不行，要突破一个行业，就要花大价钱从这个行业挖2-3个专家，然后知道这个行业的需求和痛点，才能出方案，每个方案还得自己去实施，去跟踪。问题是，行业这么多，你请的动几个专家，就算你针对某个行业除了具体方案，每家企业都是个性化，谁每次都能出方案，出了方案谁来交付（交付又是一个海量的业务），交付完了后续的线上线下连接谁来做？都这么做，那么项目成本如何Cover，很多纯粹都成了卖软件模式，和企业初衷——平台化运营又相差甚远。

所以这里面存在巨大的战略和管理鸿沟需要跨越，这些都不是平台本身能解决的。

如果没有阿里铁军，阿里巴巴的软件平台是无用的。

所以BATJ们想用纯线上的轻量化空军作战方式去打，是很难成功的，线下要陆军和海军陆战队，那万一遇到帝国坟场的阿富汗咋办？

君不见，海底捞的第一家门店，张勇在四川简阳开了足足4年，才敢走出四川开第二家门店，就是在打磨自己。

火锅店尚且如何，能源比火锅复杂多了。

所以一切都只是开头，能源互联网也是十年才见小成的，静下心来打磨才是王道，这个行业不缺钱，缺真正耐心跑通新业务模式的项目。未来需要认知、产品、销售、组织、资本多位一体的新打法，还不能急，所以挺难的。