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综合能源的两种不同思维
综合能源走到今天,主要是两种思维模式,一种是投资型综合能源,类似建五星级酒店,大家都在寻找优质的项目,依靠基建模式走“高投入、重资产”的路径,优点是速度快,出成绩,缺点是回收周期长,竞争激烈。
(来源:微信公众号“鱼眼看电改”作者:俞庆)
另一种是服务型综合能源,慢慢延伸到“线上+线下”的智慧服务的综合能源,它不仅仅是运营五星级酒店,而是一种美团+酒店的模式,针对用户的用电用能需求,以订阅制提供服务,通过在线流程去驱动,通过线下服务去闭环。
个人认为围绕客户需求的软服务领域创新才是最有机会的,资产是为服务而设计的,而非反过来。以资产为核心的综合能源,更多的强调规划,而以需求为导向的服务型综合能源,更多的需要演化思维。
过去那种供电-用电割裂模式下,依靠自然垄断环节“统购统销价差”的资产建设思路,以为有了资产就能独占客户的思维模式,是不适合未来配售用服一体化的能源趋势的。如果这个模式可以成立,那么中国铁塔应该是世界上最牛掰的移动互联网公司了。
综合能源战略需要聚焦
很多综合能源公司给客户的感觉是“无所不包”,其实它们已经作出了自己的战略定位,那就是“投资环节”,它们向社会提供的是一种项目投资服务,大家比拼的是项目营销、投资成本、风险管控、投资回收这些能力,也是很有技术含量的事情。
对投资类的综合能源服务公司来说,具体投资什么项目是不在乎的,无论是分布式光伏、还是生物质发电、抑或是工业节能,只要满足回报都可以投资。
但是投资只是综合能源产业链的一个环节,未来投资这个环节也必然是逐渐细分的,因为术业有专攻,每个领域都有自己的投资秘密,这些细分领域的行业技术积累,也是投资管理的重要内容。
就总体而言,综合能源产业是一个不断细分的产业门类,大致如下图所示:
大的产业环节包括:标准、规划设计、投融资、产品、建设、运营。
但是每个环节又可以细分,比如运营这个环节,又细分为设备运营、能效服务、交易运营三个大环节,每个环节又可以细分产业链。
我不认为哪一家企业可以通吃所有产业环节,正因为有这种分形图形一样的细分,才能构建起综合能源服务的丰富产业生态。
对任何一家企业来说,其资源总是有限的,撒胡椒面式的追求万亿市场的宏大,落到具体项目中有可能就是“压强不够”,导致“博而不精”。华为的“压强法则”则是反其道而行,针对关键市场的核心产品技术进行大兵团突击,这是一种基于战略思考的执行。
服务管理与服务产品化
对于企业来说,综合能源服务始终需要去微观落地的,宏观市场的巨大,不代表微观实操层面就是美好的,现实有可能是恰恰相反。从战略从规划到执行,其实也是不断试错、吸取教训、修正迭代的过程,只不过有些企业管理过于僵化,导致这个过程开环,甚至被宏观的美好而扭曲。
就服务管理而言,所有的企业都面临四大挑战:
其一是认知,对于能源互联网、综合能源服务的真实情况,是否能构建足够清晰的的理解,而且这种理解需要在市场实践中检验。一些大的企业往往不缺行业认知、技术认知,但是由于离真正的用户需求很远,信息传递层级过多,导致客户认知不足或者变形。
其二是产品,综合能源服务是一种服务战略,提供的是服务产品,这些产品面对什么客户?产品到底是什么?如何产品化,产品化不是拍脑袋做一个东西,而是一个非常复杂的规划、设计、开发、反馈、迭代的过程,尤其是服务的产品化,由于服务本身的强体验、强交付、个体化等特征,能把服务真正做到产品化的,都是管理力很强的企业。产品化就是可规模化复制的能力,比如海底捞,把火锅这个品类的服务标准化做到极致,保证每家店的服务水平一致,可以快速复制。
其三是营销,针对细分市场的特点,形成一整套的市场+销售的体系,服务产品的营销又不同于项目型营销、产品型营销,本身也是极有技术含量的,考验营销管理能力的。
其四是组织,也就是如何把技术、流程、人结合起来,形成一套适合细分市场的,适合服务产品的方法。
我认为目前综合能源在上述战略规划和落地层面,大家都处于摸索和积累的阶段,毕竟这样一种需求导向的服务体系,是电力或者能源行业之前没有遇到过的商业模式。
当然人都是懒惰的,一懒惰就喜欢套用老模式,比如用基建的思维去套综合能源,就是现在的项目投资型,而真正的能源互联网创新,我认为是一种反套路、反常识的路径,否则就不叫创新了。
正因为滴滴没有按照出租车公司信息化的路子,参考了Uber,才有了今天的滴滴,而今天的综合能源服务,不管你怎么包装,似乎很多人还是想开一家家出租车公司,买更多的汽车。
而这正是创新的机会。
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