综能平台乱谈

综合能源平台这个话题一直都被能源圈关注，作为平台的从业者，我也乱谈一下，供大家参考。

（来源：鱼眼看电改 作者：俞庆）

综能平台的流派

很多公司都已经或者准备开发综合能源平台，这个细分领域的火爆程度，我觉得在互联网历史上可能只有当年的团购平台竞争——“百团大战”可以媲美。

国内团购网站2011年最高峰的时候5000多家，到2014年仅剩170家，5年存活率3.5%左右，到2020年，笑到最后的是美团和饿了么。

我认为这可能是综能平台的某种终局——未来是美好的，但是赢家是个别的。

就目前而言，综能平台主要是五大流派。

1、一次设备派

即开发方带有一次设备生产制造的背景，比如ABB的Ablity、施耐德的EcoStrXture、正泰云平台、成套设备企业的云平台，可能还包括类似树根互联（根云能源）这样的工业设备企业云平台延伸到能源应用。

2、二次设备派

主业为计量、自动化企业研发的平台，比如珠海派诺、上海安科瑞、深圳中电、南瑞的能源云平台等。

3、能源企业派

国网综能云、南网综能云、远景能源的EnOS、新奥泛能网。

4、互联网派

百度度能、腾讯综能工场，以及各类带有互联网思维的创新企业开发的云平台，比如伏特猫、电蜜蜂等。

5、江湖派

不属于上述清晰门派的杂家，我觉得我们公司也属于这个流派图片

综能平台的定位思考

不同的门派，不同的管理者，不同的客户认知，造就的是五花八门的定位认识，这里只是罗列一下我听到看到的：

高大上型：综合能源平台一定要先进，最好是人工智能无人驾驶舱，大数据，实现冷热电气水的全自动智能调度，怎么优化怎么来。

互联网平台型：综合能源平台未来一定是搞电子商务，卖电卖气，各种能源设备、节能服务、碳资产交易，然后用区块链把它们串起来，搞成能源淘宝市值几万亿。

怎么赚钱怎么来型：综合能源平台一定要赚钱，云大智物移，智慧城市智慧社区，项目越大越好，不赚钱怎么叫平台。

经济省钱型：综能平台的价值就是省，帮客户省钱，不省钱不要钱，省了钱可以一起分。

买一送一型：软件不太值钱，客户喜欢看得见摸得着的硬件，硬件加价，软件不要钱，这样里外里还是赚了，硬件好卖就行了。

个人认为，上述的观点都有一定道理，综能平台是个不断往前发展的新生事物，而且是一个以2B到B2B为主的企业服务平台，没有成功先例，所以平台需要做的事情不是给自己定个远大的目标，而是脚踏实地的一步步摸索，任何时候以客户价值为导向，形成可闭环（活下去），可持续（能熬到看见希望的那天）才是最重要的，烧钱的模式是不可持续的。

综能平台面临的三大矛盾

结合我的实践经验，综合能源平台在发展过程中，面临着三大矛盾，而如何在发展过程，动态的平衡和取舍，是非常考验商业智慧的，每个平台具体情况不一样，所以没有最优解，只有次优解或者动态平衡点，不断调整完善。

矛盾一、为企业目标服务还是为客户服务

虽然绝大多数企业会说：我们是为客户服务的。这句话虽然没错，但是放到具体的项目语境里，平台和企业之间很有可能会发生目标冲突。有些企业目标很清晰，比如买一送一型的，如表计企业，开发云平台是为了降低客户的使用成本，本质上是为了更好的推动表计销售，不指望平台本身能有收益。

这是企业生存的目标所决定的，没有谁对谁错，所有的企业都是在眼前的苟且和远方之间不断挣扎的，哪怕是BAT也是如此。

只不过，任何的决策都是有代价的，比如表计企业的云平台自然不会去关注平台的具体使用价值，因为所有的价值都在项目交付那个时点结束了——钱收到了，利润有了，平台价值体现在获得项目上了，至于后续的，那就随缘吧。

而这类云平台，大多会面临后续服务不足、功能升级困难、客户使用指导不够，平台运维工作无人问津，导致平台无法持续使用的问题——最后的客户结论往往是：平台没用，或者平台不好用。

所以我们认为，未来真正的平台，一定是关注使用的，从使用中能提炼价值，实现价值闭环的，才是平台的生命力。

矛盾二、IT主导还是OT主导

很多综能平台是由IT部门主导开发的，或者IT技术在其中的话语权较高，大量的高大上术语：云大智物移都是IT业务领域的，似乎有软件定义能源的趋势。

也有人认为，综合能源平台应该是业务主导（OT主导），不懂业务怎么能开发出合理的功能呢？

我认为平台需要由懂OT的IT人员，在OT业务的指导下开发。

一方面，IT确实很重要，不懂IT的最新架构和大数据技术，无法开发出满足未来需求的大数据云平台，但是这个IT不是纯IT，而是懂得OT的IT。这也是我见过一些综能平台公司吃过的亏——一开始由纯IT开发，最后架构无法适应OT功能的需求，导致平台推翻重来。

而且这个IT是一种很宽泛的IT，概括来说就是——能源现场所有的脏活苦活累活，举个例子，现场某个停产的自动化设备或者遗留系统，只有一个485接口，连规约都没有，客户在没有设备更换预算的情况下，能否接入到云平台？这种也是OT和IT的结合部，纯做OT的不懂，纯做IT的也不肯去做，但是在综合能源服务的现场，很多都是这种情况。

不少综能平台只支持自己制定的某几类硬件设备，其实也算是IT的瓶颈。

另一方面，OT也是巨大的瓶颈。这个OT是指——综合能源服务相关的业务和业务管理。

综能云平台为什么这么难卖？难道仅仅是功能开发不足么？

我认为这个背后的本质是——中国绝大多数企业根本没把综合能源管理当回事。如果是一个销售管理APP，或者库存管理、财务管理云模块，企业客户的接受度相对高得多，因为经过20多年的管理概念提升，企业已经把销售、库存、财务这些管理模块认真当回事去做了，而能源管理的理念，大多数企业还是30年前企业对供应链管理的认知水平。

所以这才是OT要去解决的根本问题——如何从咨询开始，让企业觉得这个能源管理是有价值的，而平台一开始必须体现出清晰的价值导向。

我认为这是很多平台无法顺利推动的原因——即使用项目操作的方法赚了第一笔钱，但是第二笔钱客户在没有认知更新的前提下，是不会付给你的。

其实这也是工业互联网不少项目很难落地的原因——工业互联网被称为工业4.0，很多企业还在从粗放式管理（工业2.0），到精益化管理（工业3.0）的认知爬坡中，还没到智能化、动态柔性化管理（工业4.0）的认知水平。

当然IT和OT的矛盾远不止这些，IT是线上的，OT更多的是线下现场的，平台到一定阶段，必然会面线下业务的拓展挑战——你要去改变认知、实现价值闭环，没有线下的地推团队是不行的，那么线下业务如何拓展，线上线下如何协同，如何在线上线下业务协同中真正体现IT平台的价值与众不同，所有这些都是综能平台的挑战，甚至未来的成功项目可以成为商学院的案例。

矛盾三、定制开发还是通用功能

定制开发还是通用功能销售，这取决于三个方面：

1、开发架构设计。当底层架构不够强大，开发组件不够完善，那么很多功能只能定制开发，而无法复用，比如权限管理，是一个功能，还是变成开发架构的组件，实现调用即可。

2、功能提炼能力。很多功能一开始必然是定制开发的，因为不了解客户的需求，当客户数量越来越多，提出的需求必然可以被提炼成通用功能，少部分新增功能采用定制化即可。这个和客户数量密切相关。

3、商业模式取舍。平台赚钱很难，至少目前绝大多数平台，从平台本身功能的销售上（尤其是SaaS模式），很难形成可盈利的模式——这和中国企业客户长期重硬轻软，缺乏软件付费习惯有关系。

由此导致了SaaS这种发达国家成熟的商业模式，在中国的企业级软件上很难落地，国内大部分做企业级SaaS的都生存困难（我们公司也是如此），所以需要搭配其他的商业模式，定制开发项目也是其中之一。

只不过舍得之间，每家企业必须自己取舍，定制模式只能适应少数高端客户，而平台商业模式的关键在于大量用户接入，企业资源如何投入。

而且最要命的是B2B的综能平台，每个企业都需要长期投入才能实现价值闭环和持续交付，那种硬件类项目“一锤子买卖”也不行，所以这又是商业创新的挑战之处。

总结下：综能平台现在处于什么阶段

有些客户会提出高大上的要求：你的平台能不能做到能源大数据和AI自动优化调度，真正去实现能源的源网荷储最优控制？

我会和他们说：无法测量的东西是无法管理的，没有管理的东西如何去优化？对绝大多数的能源管理现场来说，大量的测量盲区存在，企业连最基础的能耗计量都做不到及时准确，这时候谈什么人工智能最优控制，是不是很奢侈？

昨天有朋友聊到，综能平台现在处于什么阶段？个人认为就应用现实来说，不是到了B2B电子商务在线化、智能化的阶段，而是2000年的阿里巴巴中供铁军刚成立，或者现在的团购卖菜，还在田间地头推业务的时候。

所以在这个阶段，IT不是不重要，而是一种必要手段，没有IT业务不可能有创新，但是仅有IT高大上的星光灿烂，客户还不接受，还得脚踏实地才能仰望星空。

尊重客户现实、了解能源现场，我觉得作为综能平台的从业者，不仅要学习云大智物移，更要学习丰田管理精髓的现地主义，这样才能更好的活下去，才能看到理想的未来。