煤电企业成本管控模式探索

煤电企业是电力产业的稳定器和压舱石，是各发电企业的重要业务板块，但当前煤电企业在成本管控和效率提升方面仍有改善空间，特别是在电力市场过剩、新能源竞争冲击、高煤价低电价“两头挤压”等多种不利因素叠加的背景下，煤电企业成本管控模式有待优化。

（来源：微信公众号“能源杂志”  ID：energymagazine  作者：罗国军）

当前，燃料、物资、资金三项成本是影响煤电企业成本的主要因素，当前煤电企业成本管控仍存在较大提升空间。

燃料成本管理方面，煤电企业中燃料成本占发电成本70～80%，在当前燃料供应形势日趋紧张的情况下，随着燃料价格不断上涨，发电成本不断增加，控价降本未能充分发挥效能，导致煤电企业缺乏市场竞争力。

物资成本管理方面，煤电企业仍一定程度存在物资采购计划不精准、仓储管理落后、临时采购频繁、采购价格高等问题，致使采购成本增加，挤占企业现金流。

资金成本管理方面，煤电企业通过采取融资结构调整、规模管控等措施取得了积极效果，但在资金管理模式及资产证券化等方面，仍有进一步降本增效的空间。

成本管控理念方面，现有的管理措施注重单个领域纵深推进，未形成燃料、物资、资金三大成本联动机制，需要建立联动协调的成本管理理念，确保信息充分共享，优化资源配置，降低决策风险，提升经济效益。

燃料成本管控措施

通过“现金池”模式，实施资金与燃料煤款联动，解决电厂融资难、利率高等问题，降低资金成本；燃料板块经济煤种采购联动生产板块掺配烧，发挥入炉侧效应，经济煤种必定会对生产设备带来损伤，设备检修联动物资板块采购成本。推进次月电量、库存、策略、计划、调运协同联动，以到达厂内目标库存的时间为节点，制定包含进煤结构、进煤方式等采购策略，发起采购需求计划，推行经济调运。

（1）深挖错峰采购，降燃料采购成本。一是差异化策略。通过分析市场趋势变化，综合把握量价关系，研究探索与其他发电集团之间的差异化采购策略，避免集中时间段采购，人为推涨煤炭采购价格。二是建立储煤基地。发挥集约化采购优势，依托燃料物流公司着力在资源腹地、北方港口、沿江港口及岳阳或枝城（浩吉沿线）建立储煤基地，在低煤价宽松期大量采购，在高价紧张期供应电厂，把牢控价主动权，实现“保供、控价”目的，实现集团利益最大化。全年最低煤价期与最高煤价期价差约150-200元/吨。三是推行“左手法则”。利用大数据分析寻求历年低煤价期共性，抓住煤价低点，再用“左手法则”在次低、最低煤价期逐步建仓采购，确保合同兑现。

（2）推行经济调运，降低物流成本。一是铁路煤加强与资源侧沟通，实现铁路直达煤的源头控制，避免集中发运造成压车，减少车皮延时费；下水煤追求船期精准，确保船货匹配，降低滞期费用。二是利用集约化采购优势，与二港过驳港口建立长期合作关系，降低二港过驳费。三是引入阿米巴经营理念，独立核算每批次燃料物流成本及综合损耗，建立评价体系，纳入绩效考核，激发调运人员工作积极性，提升燃料物流环节管控水平。

（3）加大掺配掺烧力度，降低入炉成本。在保证机组安全环保运行基础上，做好区域采购、掺配烧等部门有效协同，通过制定全月掺配掺烧方案及煤场存煤结构，提出经济煤种采购计划，推进区域燃料精益掺配掺烧管理，挖掘入炉侧管理效益。

基于数字化煤场及大数据分析技术，实现精准掺烧。建立煤炭指标评价体系,包括煤炭的安全指标、经济指标、效率指标、环保指标。建立掺烧方案,在完成不同负荷下的锅炉优化燃烧数学模型数据库的基础上，将来煤信息、发电计划、负荷计划、煤场库存、设备运行工况等数据录入系统后，自动生成最经济、最环保、综合最优的掺配方案。评价掺烧效果,系统实时跟踪掺烧效果，将炉膛温度、排烟温度、SO₂出入口浓度、NOx出入口浓度、粉尘浓度等数据全部汇总在系统平台中，与预测值进行对比分析，修正偏差，并继续预测后期掺烧结果，同时运行人员进行相应调整，达到掺烧最优值。

物资成本管控措施

作为企业安全生产的重要保障，物资管理不仅影响生产设备运行的安全性及维护的即时性，每年的巨额支出及大量库存，直接影响企业的效益水平及“两金”压控任务，是煤电企业成本管控的重点方向。如何既确保设备安全可靠运行，也不占用超额资金，维持合理库存，确保物资成本最优，是物资管理的中心工作。

（1）重要备品备件实施区域动态联储，减少资金和仓库占用。

鉴于目前集团公司对物资管理的模式，可考虑一是由集团公司独立推动完善常用备品备件联储联备，二是考虑与其他集团公司共同建立高值重要备品备件联合储备机制。通过建立完善机制，明确职责分工、精确需求计划、规范资金管理，指导联合储备单位对同类型机组或通用附属设备备品备件实施联合储备。一方面联合储备单位年初根据检修计划及消耗需求，动态进行备品备件储备，而后对联合储备件进行管理、采购、出入库等，满足使用需求。另一方面，可根据需求计划及使用情况动态与重要备品备件供货商签订联储框架协议，厂家完成物资制造及储备。上述措施可同时降低库存及资金成本，实现物资成本优化管控。

（2）加强带量采购，以量降价优化成本。

推动直属单位扩展煤电企业中数量大、高消耗、通用性强的零星采购及应急采购物资由企业自行采购模式向集中采购模式转变，如化学药品类、滤芯类、轴承类、油脂类以及办公用品类集采工作；定期分析阳光采购平台主要备品备件和消耗品的采购情况，并对供货商分级分类描绘肖像，用以对消耗量巨大、无差异使用的备品备件，统一与供货商签订框架协议。煤电企业依据需求计划、生产任务安排、库存物资盘点情况，集中采购物资，动态调整库存，有效提高物资采购及使用效率，降低采购成本的同时减少两金占用。

（3）进一步规范区域内采购管理和采购程序，实现降价、确保质量准入门槛。

从计划、招标、合同签订、履约、仓储、质量监督和供货商管理各个环节，推动开展资格条件、评标办法和报价要求等标准化规范化招投标体系，提高供货商准入门槛。对供应商提供物流速度、供货质量、产品性能、价格优势等进行分析，实现对供应商选择全面优化，加强宣传推广，吸引更多供应商积极参与集团公司物资采购平台交易，促进价格竞争实现成本降低。通过在平台内以多家询价横向比价、以量降价等方法降低成本。强化规范招标采购与物资管理培训及评标专家、监督人员培训，对管理人员和业务人员进行有针对性的开展法律法规、风险防范、计划管理、采购文件编制、供应商管理和ECP平台操作等相关培训，确保各级人员业务水平提升，对成本管控优化理解到位、认识到位、执行到位。

资金成本管控措施

作为企业生存发展的大动脉，资金管理不仅影响资金成本本身，还关系到企业生产运营的全流程。如何确保资金成本最优，并且为产、供、销提供安全边际，实现企业高效安全经营，是资金管理的核心要义。

在资金成本管控方面，煤电企业虽然通过采取融资结构调整、规模管控等措施取得了积极效果，但在资金集中管理及支付方面及资产证券化等方面，仍有进一步优化提升降低成本的空间。

（1）全面推行集团内部转账结算方式，降低信贷规模及综合融资成本。

统筹规划，打造专项业务“现金池”，降低采购资金占用成本。作为一种效率及技术水平最优的先进管理方式，开展资金集中管理在集团公司已实施多年，但就设备、物资及燃料采购等大宗交易开展专项业务“现金池”暂未形成规模化、集约化管理。如果采用“现金池”模式（如下图）结算，由集团公司统筹谋划，全面推行融资租赁及保理等业务“现金池”，由该“现金池”为集团内的上述大额业务提供转账结算，不通过购货方支付现金，直接由融资租赁公司及保理公司等金融企业办理融资租赁和保理业务支付现金给供货商，则能用统一筹集的较低利率的“现金池”资金代替煤电企业为购买设备、采购物资及燃料而个别取得的较高利率的外部融资，而且“现金池”资金中原有的自有资金产生的相关成本可以在集团层面抵消，能够对降低财务费用提供另一种可行性方案。

（2）加大资产证券化融资力度，拓宽融资渠道，降低融资成本。

资产证券化产品相较于其他常规融资方式，具有以下特点：根据资产管理计划，可以设计为出表融资（出售资产）或非出表融资（债务融资）；在证券交易所固定收益证券综合电子平台挂牌转让，随着投资者认可度逐步提升，融资成本呈下降趋势；募集资金用途更加广泛，使用灵活；助力企业盘活存量资产，降低两金及杠杆率。

根据《2020年上半年资产证券化发展报告》显示，2020年上半年，资产证券化产品的发行利率整体呈现震荡下行走势。其中，信贷ABS优先A档证券最高发行利率为4.2%，最低发行利率为1.65%，平均发行利率为2.89%，上半年累计下行89个bp；优先B档证券最高发行利率为5.35%，最低发行利率为2.40%，平均发行利率为3.50%，上半年累计下行67个bp。相较其他常规融资利率较低。

面对激烈的市场竞争，当前煤电企业较以往更迫切需要加强成本管控工作，提高资金的利用率,降低成本浪费,进而提高企业的盈利能力和综合竞争力。通过进一步完善燃料、资金、物资三大成本管控有效措施，挖潜机组节能降耗潜力，通过对全面预算管理与对标的综合使用，加强创新，降低煤电企业成本。优化联动协调管控体系，需要从成本所涉及的各项绩效指标预算、调整、考核等环节全过程分析管理，优化建立健全成本压控管理机机制。

（本文系作者在华电集团党校参加“中国华电集团有限公司2020年干部班”的课题研究报告）