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龙源电力:改革赋能激活力,创新发展谱新篇

2022-06-30 10:12来源:北极星电力网作者:马腾昊、葛春雨关键词:龙源电力三项制度改革国家能源集团收藏点赞

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改革激发内生动力,创新喜结发展硕果。龙源电力积极推进深化三项制度改革工作,立起了全员绩效考核的“硬尺子”,竖立了正向激励的“旗杆子”。2021年,实现风电发电量513亿千瓦时,同比增加17%。全年营业收入372亿元,同比增长29%;归属于上市公司股东净利润64亿元,同比增长29%,创历史最好水平。新签订开发协议5646万千瓦,获取开发指标超过1800万千瓦,创历史新高。新增投产新能源项目24个、210万千瓦。2022年上半年继续保持良好的经营发展态势。

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聚焦本部改革,发挥示范引领

群雁无首难成行。龙源电力本部带头,发挥“领头雁”作用,构建系统完备、科学规范、运行高效的本部机构职能体系,切实增强总部的统筹力、执行力、驱动力。

强化认识,提高站位。龙源电力作为国家能源集团新能源板块的主力军和新能源行业的领军企业,坚决推进改革与发展任务义不容辞。要求全体员工要统一思想,提高站位,支持、拥护、理解三项制度改革工作,积极营造“用一贤人则群贤毕至,见贤思齐则蔚然成风”的良好政治生态,激发全员干事创业动力和活力。

压实责任,完善机制。在绩效考核、人事管理、薪酬管理等方面以上率下,推动落实,有效发挥组织核心作用。召开专题会议,宣贯本部人事管理办法等5项制度和经集团批复的本部“三定”方案。采取季度与年度相结合、定量与定性相结合的方式,进行360度全方位考核;绩效考核结果与工资档级增长和奖金兑现直接挂钩,年度考核绩效实行积分制,按积分进行工资档级调整;季度绩效考核得分根据部门考核结果兑现系数和员工考核结果兑现系数的综合系数进行奖励兑现,形成“阶梯式”薪酬兑现。

找准定位,把握重点。紧紧围绕“战略中心、指导中心、服务中心”的功能定位,聚焦做强做优新能源产业,人员编制重点向安全生产、发展建设、财务经营业务部门倾斜,6个业务部门人员编制占比43.2%,规划发展部的劳动定员和干部职数均排在首位。将本部实体部门由18个精简为16个,设置岗位说明书,明确各岗位任职资格条件,不断规范挂职、借调人员管理,本部员工进行岗位调整14人。

聚焦重点任务,实施刚性约束

众人拾柴火焰高。龙源电力所属基层单位群策群力,推行经理层成员任期制和契约化管理,加强董事会建设,实施全员绩效考核,有效提升企业发展竞争力和经营活力。

任期制和契约化管理突出差异。全面推行经理层成员任期制和契约化管理,差异化制定“三书”,强化任期导向、岗位导向、权责导向,形成“一岗一契约、一年一考核、三年一任期”工作机制,公司本部5人和所属37家单位153人完成经理层岗位聘任协议、年度、任期经营业绩责任书签订工作,实现100%签约。

董事会职权得到有效保障。制定完善经理层选聘管理办法、经营业绩考核管理办法、薪酬管理办法等配套制度;建立29人的外部董事人才库;针对“车间制”企业,创新推行设立执行董事的方式;36家符合条件的基层单位全部实现党委书记、董事长“一肩挑”;实现董事会应建尽建率100%目标任务,纳入龙源电力董事会建设范围的40家单位全部实现外部董事占多数。

全员绩效考核有序实施。构建考核体系、完善考核制度、科学设置指标、强化等次分布,一线、管理同岗级员工收入比例达到1.15:1。形成督导检查机制,本企业及所属子企业纳入全员绩效考核的人员数量占所有在岗员工数量100%;2021年整体实现浮动工资占比65%,同层级领导人员收入差距最大为2.7倍。

考核结果运用更加有力。领导人员绩效年薪的兑现比例与个人综合考核评价结果刚性挂钩,2020年以来,5家所属单位的正职领导人员薪酬收入超过百万。加大员工考核结果与薪酬挂钩力度,优秀员工绩效薪酬为同岗级称职员工的1.2~1.5倍。通过推行全员绩效考核加强对管理人员的能力评估,今年一季度共有6家基层单位对不胜任或考核排名末位的10名管理人员进行调整;有3家基层单位拿出4个岗位,通过公开竞聘方式择优确定人选。

聚焦业绩成效,增强创业动力

改革不仅“低头拉车,更是抬头看路”。龙源电力还积极探索了多种举措,使改革工作落地见效。

优化内部人才资源配置。加大市场化用工力度,2021年共完成社会招聘42人,同比增长60%。今年起,新招聘员工、社招人员全部实行市场化管理,签约带有“市场化用工”条款的新版劳动合同。连续两年累计28人次参加本部和基层双向挂职锻炼。首次组织召开援藏座谈会,共有3批43人次生产技术人员支援所属西藏公司。

深化职位职级体系建设。结合运检模式优化改革,制定公司职位职级落实方案,建成了贯通全局、规范统一、分层分类的职位职级体系。根据员工岗位性质、工作业绩情况套改落位,所属单位按照31:65:4的套转比例完成全员职位职级落实工作,实现信息化管理,建立起规范科学的管理类(M)、技能类(S)和专业技术类(T)员工职业发展三通道。

实施设计咨询业务整合。整合后的北京设计公司作为公司唯一从事设计咨询等业务的企业,由现在为内部提供设计咨询服务转型为以取得经济效益的市场化经营性企业。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则,用足用好相关政策,通过成果导向与市场导向,激发队伍内在活力,共享改革成果。

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推行“川藏一体化”管理。落实党的新时代治藏方略要求,凝聚公司在川藏地区工作力量,加强对在藏地区干部员工关心关爱,对所属西藏公司和四川筹建处实施管理整合实行一体化管理,进一步优化存量组织机构,提高管理效率。

如你所见,未来已来。让“三能”机制成为聚变能源,助力公司激活新引擎,书写新画卷!(马腾昊、葛春雨)


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