国家管网集团改革三年行动全面收官：着力推动油气管网布局和结构调整

习近平总书记强调，要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。

国企改革三年行动实施以来，国家管网集团深入贯彻落实习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略，坚持将国企改革三年行动与集团公司组建开局任务结合起来，蹄疾步稳推进重组整合，着力释放改革红利，厚植高质量发展和打造世界一流企业根基，在改革“大考”中交出了令人满意的答卷。

更务实

重建工作体系，系统谋划纵深推进公司改革三年行动

三年来，国家管网集团成立了全面深化改革领导小组和全面深化改革办公室，认真落实“第一议题”制度，明确了“两个一以贯之”“做大一张网布局、做实一中心理念、做强一公司体系”的改革思路，先后召开20余次全面深化改革领导小组会议，研究部署重大改革议题和重要举措，将公司改革重点细化分解成6个方面40项改革任务、108项改革议题，出台了集团直属企业改革试点、深化三项制度改革、财务垂直管理、对标世界一流管理提升等20余个专项改革方案，整体谋划改革“路线图”“施工图”，有效发挥了集团党组把方向、管大局、保落实的领导作用。锚定改革实效，探索形成了以“一本账、一清单、两张表、三检查”为核心的改革工作推进机制，推动改革目标任务完成落地，为改革三年行动高质量收官提供了重要支撑和坚实保障。

各所属企业加强领导，完善推进机制，制定任务清单，结合实际推出了375项改革任务、801项改革议题。按照“先基层后部门、先员工后干部、先改革先受益”的原则，让改革者享受到改革红利，让基层看得见措施和变化、感受到幸福感和获得感。

更清晰

重塑组织形态，加快完善中国特色现代企业制度

三年来，国家管网集团通过“四个优化”，破除管理体制机制障碍，激发发展活力，不断推进治理体系和治理能力现代化。

——以董事会建设为重要突破口，优化完善法人治理体系，让企业治理更规范。结合国家管网集团“股东多、非国资系统股东多、股权董事多”实际，持续规范集团董事会建设，为股权多元化企业完善治理机制提供了“管网方案”；制定3类重大事项决策清单，上线运行“三重一大”决策监管系统。建立外部董事人才库，集团所属28家子企业“董事会应建尽建”和“外部董事占多数”完成率均达到100%，12家重要子企业制修订92项制度落实董事会职权。2022年，北京管道公司荣获国务院国资委基层治理示范企业。

——以“区域化市场化专业化共享化”为核心，优化完善组织结构体系，让企业组织更高效。试点成立山东省公司、广东运维中心，推行“运维中心—作业区”两级管理模式，用工效率同比提高5%以上；将华北和华东公司转型为区域市场经营开发中心，对新气管道公司进行了业务重组，成立了研究总院、工程质量监督检验公司，实行专业化管理；对集团财务、数字化队伍实行集中统一垂直管理，成立共享运营公司、智网数科公司；对总部职能部门进行了优化调整，新组建市场部、数字化部，全面推行大部制、无边界管理。一系列“组合拳”，企业主责主业更加突出、业务结构更加明晰、核心能力更加强化。

——以现代管理理念为基础，优化完善规章制度体系，让企业运行更稳健。明确“管理制度化、制度产品化、产品平台化、平台数字化”的思路，发布专项制度建设规划，优化制度体系架构，围绕业务流程建立了“1＋23＋N”的制度体系，在保证制度对业务全覆盖的同时保持相对精简的体系架构；强化制度执行与改进，集团层面共制定印发各类制度240余项。强化集团公司风险评估与监测预警体系，不断提升抗风险能力，全面守住了重大风险底线。

——以世界一流企业为标杆，优化完善对标管理体系，让企业管理更聚焦。对标国际一流管输企业，聚焦企业管理体系和管理能力建设11个重点领域35项重点任务，围绕盈利能力、竞争能力、可持续能力三个评价维度15项具体对标指标，制订了94条提升措施、80项提升成果要求。国务院国资委分别授予西部管道公司、“中缅油气管道数字化恢复系统”为标杆企业和标杆项目。

更高效

重构发展布局，着力推动油气管网布局和结构调整

三年来，国家管网集团不断加强对我国油气管网布局的整体统筹，着力推动油气管网基础设施向各类市场主体公开公平、诚信透明开放，在建设现代能源市场体系、保障国家能源安全等方面更好地发挥管网支撑作用。

——提速构建“全国一张网”。国家管网集团坚持“全国一盘棋”，高质量编制实施全国油气管网“十四五”规划，规划新建管道2.5万公里以上，比“十三五”翻一番；优化管网里程超过1万公里，从根本上解决管道重复建设问题。完成了昆仑能源管道资产重组交易，2021年3月底正式接管运营北京管道公司和大连LNG公司，实现33条支线和湖南省天然气公司股权纳入公司。加大基础设施投资建设，中俄东线长岭-永清、安平-泰兴段建成投产，西气东输四线、西气东输三线中段等一批重点项目开工建设，“全国一张网”骨架更加稳固；从零开始，科学制定集团公司“十四五”发展规划，牵头组织制定国家油气管网中长期发展规划。积极推动省级管网以市场化方式融入国家管网，完成了与湖南等省份的战略合作协议签署和浙江省网等公司组建，全国组网的“最后一公里”正稳步推进。截至2022年底，国家管网集团一次管输能力超3000亿立方米，比重组前提高近30%。

——加快实现油气管网公平开放。完善落实公平开放、管容分配和客户服务机制，上线运行国家管网开放服务及交易平台，为上下游1200余家合作伙伴落实1516项天然气托运申请，实现储气库库容交易“零突破”、原油市场开发“第一单”，实际提供服务的托运商数量由成立之初的5家增加至近100家，服务受理时间由15天大幅缩短至5.8天，客户满意度达97.1分，较好发挥了“X＋1＋X”油气市场体系中“1”的作用。

——科研创新迈出关键步伐。零起步组建了研究总院和工程技术创新公司，成立了高层次专家技术委员会，建立协同攻关、“揭榜挂帅”“闸门式”管理等机制，大力培养科技领军人才和创新团队。加速科技成果转化，强化关键核心技术攻关和科技成果应用，长输油气管道检测机器人成功亮相国家“十三五”科技创新成就展，30MW级燃驱压缩机组填补国内空白，初步发挥了我国油气管输产业链供应链“链长”作用。2020至2022年研发投入资金年均增长近30%。

更灵活

重树激励机制，不断深化三项制度改革

三年来，国家管网集团通过狠抓三项制度改革，以更大力度更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，推动反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制加快形成。

——让干部能上能下。做实任期制和契约化管理，细化评价颗粒度，搭建了150余项指标库，“一企一策”确定个性化目标，激励企业主动“摸高”。明确“非优必竞（调）”等5种退出途径，亮明标准、严格执行。完成了集团两级关岗人员的岗位聘任协议和经营业绩合同签订工作，实现了副总监级以上人员全覆盖；集团管理人员退出比例逐渐提高。

——让员工能进能出。扎实推进市场化用工机制，严格市场化招聘体系，新增人员100%实施公开招聘，多渠道引进“高精尖缺”高层次人才；创新一体化职级体系，建立“管理、专业、技术、技能”四个职位序列；深化全员绩效考核体系，推动员工由传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，完善内部人才交流平台，盘活存量，逐步实现冗员显性化；实行全员绩效考核，刚性退出。

——让收入能增能减。持续深化薪酬分配机制改革，建立与效益、效率和安全指标挂钩的工资总额决定机制，强化管理人员业绩考核与绩效奖金挂钩兑现。全员劳动生产率增长近10%，居央企前列。以经营业绩为核心，区分经营类企业和非经营类企业，工资总额与效益效率效果指标挂钩。以价值贡献为导向，形成“以岗定薪、易岗易薪、按绩付酬”的员工薪酬分配体系，合理拉开收入分配差距。以精准激励为手段，拉大同级别岗位收入差距，加大薪酬分配向一线倾斜力度。

更强劲

重固思想根基，在深化改革中坚持党的全面领导全面加强党的建设

三年来，国家管网集团全面落实“两个一以贯之”，将党的领导贯穿改革发展工作始终，红色基因底色更鲜明，红色引擎作用更强劲。

——推进“大党建”体系建设。创新将党建考评与生产经营绩效考评结果相乘挂钩，2022年开展了首次企业年度党建工作责任制考核并强制分档。深化“学思践悟验”党建工作五步法，持续构建“大党建”工作格局，制定了《国家管网集团党组落实全面从严治党主体责任、加强党的全面领导和全面加强党的建设的实施意见》等。

——优化完善“大监督”体系。着力搭建“全员参与、全程控制、全面覆盖、全网互联”的“四全合一”大监督体系，健全落实容错纠错机制，制定了国家管网集团尽职合规免责事项清单，紧盯“三新一高”，推动政治监督具体化常态化，业务监督、职能监督、专业监督“三道防线”监督格局日益清晰。

——以数字化转型一体构建“四大体系”。遵循战略引领、价值创造、支撑保障的“作战逻辑”，整合“建、运、维、研”四大业务以及财务、人力资源、供应链等管理服务要素，坚持流程、制度、数据、IT一体推进，依托流程变革构建“大业务”体系，建立11个业务域的445个流程，同步制定331个“大党建”融入点、嵌入625个“大监督”控制点，将“大业务、大党建、大监督”根植于数字化底座，通过数字化让国家管网与众不同。

站在新的历史起点上，向着世界一流目标，管网人将继续自强不息、自我革新，乘势而上开展新一轮国企改革深化提升行动，敢啃“硬骨头”、勇蹚“深水区”，全力以赴将改革进行到底，为更好保障国家能源安全、全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴新征程贡献管网力量。