法国电力战略转型的经验与启示

习近平总书记在党的二十大报告中指出“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，离不开学习全球领先企业的经验。本文围绕能源企业战略，总结领先企业的经验，以期对我国电力企业提供参考借鉴。

（来源：微信公众号“能源新媒”  作者：霍沫霖 作者供职于三峡集团战略与发展研究中心）

法国电力集团（简称法电或EDF）主要经营发电、输电、配电、能源服务、能源交易等业务，负责电力设施的投资、设计、建设和运营。它具有五个特点。

一是企业规模大。截至2021年底，法电总资产达25268亿元。营业收入5912亿元，去年在全球电力企业排名第5。电力总装机12315万千瓦。核电方面是全球最大的核电运营企业。输电方面是欧洲最大的电网公司，负责欧洲大陆规模最大的输电网络。配电方面运营管理法国大陆95%的配电网。

二是全球化程度高。法电业务分布在欧洲、南美洲、北美洲、亚洲、中东和非洲等地区27个国家，海外营收占比达到40%。在英国、意大利、比利时均成为当地最大电力公司之一。

三是科技创新能力强。法电拥有全球顶级的核电站反应堆设计和控制能力，拥有放射性废物管理及核设施拆除能力等。

四是经营管理能力强。法电成立至今已有76年时间，仍然保持效益效率优良，去年以利润率6.05%在全球电力企业中排名第一。法电员工总数16.5万人，人均营收358万元，人均资产规模1531万元。

五是承担社会责任多。电力供应安全保障、电力市场化改革、全社会低碳转型等深刻影响法电的发展，社会责任承担贯穿企业发展各阶段。

法电总体上符合具有全球竞争力的世界一流企业应当具备的基本能力标准。从上述5个特点看，它具备良好的全球范围内综合竞争实力、科学技术领域上创新能力、经营管理可持续发展能力以及承担履行社会责任能力，可认为是电力行业世界领先企业。因此本文选择法电作为战略对标对象。

法电还与我国电力企业有一些相似相近之处，因此借鉴性较强。

一是法电作为法国最大的国有企业，84%股份由法国国家政府持有。通过控股来确保核电在法国电力设施里举足轻重的地位，以及确保公司落实国家能源政策和支撑服务好本土经济社会发展。

二是法电的营收主要来自发电板块，而且在发展初期发电业务以一种技术为核心，然后逐渐拓展到新能源。

三是法电非常强调发电机组安全稳定、环境友好运行，具有工程师文化。核电运行安全与人民生活安居乐业和生态环境保护紧密相关。

四是法电营收一直主要来自于本土业务。法国本土业务占2021年营业收入的60%，占2021年EBITDA的74%。

五是法电作为中国核电领域首个外国投资商，是中国核电行业长期合作伙伴，并与中广核在英国共同投资三大核电项目，打造世界范围内与中国战略合作伙伴关系。

01

法国电力的三大发展阶段

明茨伯格说企业战略往往时间跨度在十年或者更长，体现在企业各项经营活动之间具有匹配性和一致性。根据一系列同类事件及其共同的背景，法电发展历程可以划分为三个阶段。在每个阶段中，法电具有明确的战略重点及相匹配的行为结果，既符合时代潮流和国家需要，又促使企业快速发展、优质发展。

第一阶段是1946-1990年法国业务集中发展阶段。

受到二战后重建、石油危机的影响，法国政府希望在短时间内快速建设法国电力工业。政府要求法电集团作为担当此重任的主体。于是此阶段法电重点发展本土的发电、输电、配电业务，尤其是大量建设核电站。

20世纪40年代，为了战后重建，法国政府对电力行业实施国有化，组建了法电。1946年，法国将1450家私营的发、输、配电公司及燃气公司国有化，组建成法国电力公司。在法国电力工业发展初期，法电受政府要求集中力量开展水电、火电、核电、输电建设，迅速完成了资产、人才、技术、资源的原始积累。

20世纪70年代，受石油危机影响，法电担负起开发核能、提升能源独立性的责任。当时法国的电力本来主要来自石油发电，然而法国本土的石油资源非常少，大部分石油依赖从中东地区进口。于是在1974年中东石油危机中，由于欧佩克（OPEC）组织在一年内将石油价格提高了4倍，法国受到了巨大冲击。从此法国充分意识到能源独立的重要性，于是法国政府制定了核能开发战略“梅斯梅尔计划”，即到1985年法国要建造80座核电站，到2000年要建造170座核电站，并且要求法电担负起投资开发核电、提升法国能源独立性的重任。

第二阶段是1990-2009年上市、拆分与国际化阶段。

该阶段时代背景是全欧洲电力行业进行市场化改革。1990年欧盟颁发了90/377/EEC指令，标志着欧盟电力行业市场化改革的启动。1996年，欧盟颁发了放宽电力市场的第一个指令（96/92/EC指令），提出了4项强制性规定，有“选择权”的用户可自由选择供电商；经政府批准下可独立发电；保证第三方上网和电网的中立和独立；发、输、配实行独立核。欧盟推进电力市场一体化的主要目的是，消除各成员国之间的壁垒，建立跨成员国电力企业和实现跨国电力供应，建立欧盟统一的电力市场。

法国政府推进电力体制改革，给法电企业改革提出要求，要求将竞争性业务与管制业务从财务、法律上分离。同时期其他欧洲国家的市场化改革也给法电带来了到国外投资的机会。于是法电适应市场化改革要求，进行上市，使输配电业务更加中立公平以满足监管要求，使发电业务提高市场竞争力，并开始国际化发展的步伐。

上市方面，2005年法电整体挂牌上市，成为法国历史上和欧洲2001年以来最大的上市项目，也是2005年全球第二大上市项目。法电从国有独资企业转变为国家（85.3%）、公众（10.8%）、员工（1.9%）共同持股的股份制企业。共拥有 500多万股东。法电上市可以使财务状况更加透明稳定，向欧盟和用户展示市场化公平竞争的态度，还有利于扩大融资来源，以满足大量投资需要，以及有利于建立健全公司现代治理体系，提高市场竞争力。

拆分方面，一是在发电环节，1999年法电结束了其在本土发电市场的绝对垄断地位。独立发电商、企业自有电厂等也可公平接入电网，参与电力批发市场竞争。但在核电领域，法电投资建设法国所有核电站，其核电发电量占全国发电量的70％。二是在输电环节，2005年输电公司RTE拆分独立，成为全资子公司。RTE是欧洲最大的输电公司，也是法国系统调度运营商，完全垄断法国输电领域。三是在配电环节，2008年配电运营商Enedis拆分独立成为全资子公司，运营法国95%的配电网。Enedis与配电网资产所有方地方政府签订公共服务合同，负责连接到电网、排除故障、抄表等工作。四是在售电环节，Enedis是用户默认的传统售电商，提供了费率较低的管制型电价，因此拥有大量用户。

国际化方面，席卷欧洲电力市场化改革同时也带来了其他国家里市场进入的机会，于是自1990年起法电抓住机遇在南美、英国（1998年）、德国（2001年）和意大利（2005年）设立子公司。

第三阶段是2009-2030年电源侧、国际侧、用户侧、科技侧业务加快发展阶段。

这个阶段里，积极应对气候变化、推进绿色低碳发展已成为全球共识和大势所趋。受到欧盟和法国低碳能源政策影响，法电围绕电力和低碳方向进行一系列并购。2009年至今，通过并购有经验、有实力的企业，法电在四大领域快速拓展业务边界。

在电源侧，从全力发展核能，到协同发展核能与新能源，尤其是海上陆上风电、光伏等。法电定位高远，计划在可再生能源领域同核电领域一样做到国际领先。法电并购了具有多年投资运营经验的私营企业EDF Renewables，在法国和国际上20多个国家进行绿地项目开发、公司并购、提供咨询和技术支持。同时国际板块中各公司也投资新能源。

在国际侧，坚持开拓海外市场，寻找可持续增长的来源，减少对单一法国市场的依赖。一方面通过并购成立了英国、比利时、意大利的国家公司，成为当地最大电力公司之一。

另一方面电源板块、能源服务板块和科技板块也参与推动国际化。如EDF Energy是英国最大的低碳电力生产商，为英国600万客户提供电力和天然气，投资运营风电、光伏和核电；Edison是意大利第三大电力公司，2012年被法电并购，投资燃气热电、水电、风能和太阳能发电，以及向客户销售电力、天然气；Luminus是比利时能源市场上第二大电力生产商和能源供应商，经营风电、光伏，以及许多天然气发电厂；法电中国公司参与投资两座台山的欧洲先进压水堆（EPR）核电站，以及投资火电、可再生能源和提供咨询服务。

在用户侧，向产业链下游拓展能源服务业务，帮助终端用户实现碳中和。能源服务板块是开展用户侧业务的主力。法电并购了 Dalkia在法所有资产后，依托Dalkia并购了六家分别专注于废物转化利用、工商业冷却、智能建筑设计、沼气生产、压缩空气、电气装置的专业技术公司。Izivia法国充电服务子公司是法电全资子公司，从事电动汽车充电服务。Hynamics氢能公司由法电基于自身研发成果孵化创立，为工业和交通客户提供电制氢服务。

在科技侧，法电成立研发中心，创立核电设计和废物管理科技公司，收购Framatome，并创立孵化器和风险投资基金。法电2018年并购了Framatome75.5%股份，掌握了核电站反应堆的设计、建设安装、控制和维护等全球顶级专业能力。法电2016年创建了致力于废物处理和退役活动的全资子公司Cyclife，成为了欧洲放射性废物管理以及核设施退役和拆除方面的领导者。EDF Pulse Croissance是法电专门用于孵化和支持初创企业的机构。EDF Pulse Ventures管理集团的风险投资基金，主要投资碳中和领域科技企业。集团研发事业部在法、德、英、中、美、新和意等地设立研发中心，拥有2663名研发人员。

02

法国电力的战略规划

战略决定组织变革，组织支撑战略落地。目前法电负责关键业务的成员企业和部门可以归纳为五大板块，如下图所示。

法电中长期发展规划CAP2030明确三个优先发展领域。可见未来十年将继续延续2009年以来的战略方向。

一是在用户侧，帮助消费者实现碳中和，为全球近4000万客户提供更加有竞争力的能源解决方案和服务。计划到2025年，Dalkia、Tiru、Citelum等公司的收入翻一番，达到110亿欧元，并且其中25％来自海外。

二是在电源侧，保持零碳发电上世界领先，以核能和可再生能源为主导打造低碳发展冠军企业，维护升级在用核电站，研发更加安全的新型核能技术，加快发展水电、风能、太阳能、地热、回收热等可再生能源和储能，采用绿色债券等融资新方式，计划将水电、新能源等可再生能源装机容量由2014年28GW提升至2030年的50GW（后调至60GW）。近两年受欧洲能源危机影响，核能建设有望加速。法国政府要求法电重启32座核反应堆。2022年2月，法国总统马克龙表示希望新建6座核反应堆，并启动对另外新建8座核反应堆的可行性研究。为此政府或将使法电退市，实现全面国有化。

三是在国际侧，推进全球能源转型。法电希望继续保持在欧洲电力市场所扮演的关键角色，并成为全球范围能源转型的利益相关者。法电计划到2030年海外业务活动翻三番，寻找可持续增长的来源，减少对欧洲电价的依赖，并加强其在其他国家的能力。计划成为3至5个国家的主要参与者，在大约10个国家开展重要业务，重点是低碳发电、能源服务以及工程贸易三方面。

03

对我国电力企业的启示

法电在76年发展历程中历经时代变化，屡屡把握机遇，化险为夷，乘风破浪。由于在长期实践中经过检验有效的认识可以指导未来实践，从规律性认识角度，总结对我国电力企业战略转型的启示如下。

一是企业战略具有前瞻性、长期性。企业超前研究行业趋势，超前实践和布局，使得战略在较长时间内保持稳定和聚焦，同时也会根据国家能源政策、全球能源市场的变化微调。在第一个发展阶段法电战略方向持续了44年，第二个阶段是19年，第三个阶段至少21年。2009年法电有远见地在电源侧、国际侧、用户侧、科技侧等领域超前部署，经过实践检验论证了超前研判到位。在法国政府出台《国家低碳战略》的同一年，2015年法电发布2030年发展规划，实现在较长时间内保持战略定力。

二是企业战略具有时代性、社会性。企业顺应国内外能源电力行业发展趋势，与时代同行，提高市场竞争力同时承担社会责任。法电在第一阶段应法国政府要求支撑战后迅速重建，通过发展核电促进能源独立，集中发展法国本土业务；在第二阶段应欧盟和法国政府关于电力行业市场化改革要求，将管制业务与竞争业务分类，进行上市混改，并抓住时代机遇进入海外市场；在第三阶段顺应低碳技术革命、数字技术革命趋势，大力发展新能源、海外业务、能源服务和科技业务。值得注意的是，相似的时代背景和行业趋势往往还发生在不同大洲的其他国家，这意味着能源企业战略方向在不同国家或具有相似性。

三是企业战略具有协同性、传承性。企业围绕核心优势，有关联地拓展业务领域，充分利用以往多年发展积累起的优势。从核电到新能源，从本土到海外，从源网侧到用户侧，从投资运营到技术创新，法电业务拓展不是跳脱的、无关联的、跃进的，而是呈现明显的关联性，聚焦电力和低碳方向，有利于发挥出积累的资金优势、投资管理运营能力优势、生态圈优势、品牌优势，有利于存量业务与增量业务的融合。

法电在碳中和背景下通过并购和绿地开发快速拓展业务。由于在相似的时代背景和行业趋势下，不同国家的能源企业战略方向也具有一定相似性，从趋势性认识视角，总结对碳达峰碳中和目标下我国电力企业战略的启示如下：

一是在电源侧发展核电、水电、风能、太阳能、地热、回收热等清洁低碳电力和储能，顺应电力工业低碳化转型的趋势。

二是在国际侧长期坚持开拓海外市场，在国际经营实践中不断加强国际化经营能力，提高国际竞争力。抓住海外市场机遇，避免依赖于有限的本土市场，促进企业经营持续增长。

三是在用户侧开拓能源服务业务，为终端用户提供节能、智能电网、低碳供热网络、智能照明、废物回收、电动交通、电解制氢、储能等服务，发挥企业优势帮助用户碳中和转型，顺应去中心化趋势。

四是在科技侧推进技术创新，打造核心技术能力，推进孵化新业态新企业，不断打造新的增长极。