一体化整合之道——国家能源集团重组改革六年历程综述

党的二十大报告要求加快建设世界一流企业。2022年2月，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》。国务院国资委深入落实党中央决策部署，持续推进世界一流企业建设，取得了积极成效——国家能源集团即是典型案例。

国家能源集团是首批创建世界一流示范企业之一。该企业由原神华集团与原中国国电集团重组而来。2017年11月重组之时，外界高度关注国家能源集团能否实现平稳整合、高效管理和绿色转身？能否实现煤电一体化发展、提升企业效益的预期目标？能否在提升企业核心竞争力和创建世界一流企业方面先行先试、提供借鉴？尽管挑战重重，从最近《国资报告》记者的采访看，国家能源集团交出了很好的答卷。

2023年12月1日出版的《国资报告》推出“企业进化论”系列报道的第四篇——特别策划《一体化整合之道》，今天，我们为您带来《国家能源集团重组改革六年历程综述》——一体化整合之道——国家能源集团重组改革六年历程综述

文 · 本刊记者 原诗萌

国家放开电煤价格以来，“市场煤”与“计划电”的双轨制导致了煤电“顶牛”矛盾。煤、电两个产业如跷跷板般此起彼落，严重影响能源的安全、稳定供应和行业可持续发展。因此，亟须理顺煤电关系、实现煤电一体化发展，提升企业整体盈利能力和经营效益，推动企业在更高层次、更高水平上实现资源优化配置，形成更为合理的行业发展新格局。

在上述背景下，2017年11月28日，由原神华集团和原中国国电重组整合而成的国家能源集团成立大会在京举行，这标志着，一家资产规模超过1.8万亿元、营收超过4300亿元、煤炭产能4.29亿吨、发电装机近2.3亿千瓦（2016年数据）的能源巨擘由此诞生。

国家能源集团的成立引起了市场高度关注。理顺煤电关系、实现煤电一体化发展、提升企业效益的预期目标能否实现？作为资产过万亿元，拥有煤、电、化、路、港、航多个业务板块的大型综合能源集团，如何实现有效管理？在国家大力推动绿色发展的背景下，作为全球最大的煤炭供应企业和最大的火电企业，如何实现绿色低碳发展？

六年来，国家能源集团不辱使命，走出一条大型综合能源企业成功整合发展之路。《国资报告》记者历时数月采访调研后发现，国家能源集团成功最重要的因素在于紧紧抓住一体化这个“牛鼻子”：集团组建后，充分整合优势资源，持之以恒深入推进产业链一体化运营。对标碳达峰碳中和目标，推动化石能源清洁高效开发利用，稳住煤炭煤电“基本盘”，做强新能源“增长极”，扩能运输“产业链”，推动煤化工“三化”发展，不断夯实一体化优势。

与此相呼应，国家能源集团通过深化改革建立了高效的内部协同机制，通过科技创新持续降本增效，进一步凸显一体化优势。同时，打造“一体化”平台经济，构建开放式价值网络，促进产业链上下游、相关企业融通创新、协同发展，共享共赢价值链，持续提升公司控制力和影响力。

2022年，国家能源集团完成煤炭产量6亿吨，煤炭销量7.9亿吨，发电量1.14万亿千瓦时，较2017年分别增长18%、22%、28%。实现营业收入8179亿元，利润总额1001亿元，较2017年重组时分别增长了59%、54%。取得了年度经营业绩、年度党建责任制、三年任期、改革三年行动、三项制度改革考核A级，董事会考核优秀和任期科技创新突出贡献企业的“五A一优一贡献”优秀业绩。世界500强排名由2018年的101位上升到2023年的76位。

“通过重组整合和一体化运营，国家能源集团实现了协同效应和资源优化配置，提高了整体运营效率和盈利能力，从而更好地应对国内外市场竞争和能源转型发展的挑战，推动中国能源行业高质量发展。”国家能源集团党组书记、董事长刘国跃说。

重组整合六年来，以综合型、一体化、现代化为特征和优势的国家能源集团正在稳健崛起，并向着世界一流企业的目标大踏步前行。

一 开展战略梳理和专业化整合

能源行业对于国家的经济、国防和社会稳定起着至关重要的作用。新中国成立以来，我国能源体制经历了多次变革，两设水电部，三设电力部，还经历了燃料工业部、能源部、经贸委、电监会、能源局等复杂的沿革过程，很多能源企业在改革中浮沉变迁。

1995年，国务院批准成立原神华集团。原神华集团成立的初衷，是统筹国内煤炭资源，发展成为以煤炭为基础，涵盖电力、港口、航运、煤化工等产业的大型能源集团。

2002年，国务院公布电力体制改革方案，原国家电力公司拆分为两家电网公司、五大发电集团和四大辅业公司，原中国国电由此诞生。

党的十八大以来，国务院国资委以深化供给侧结构性改革为主线，深入推进央企战略性重组和专业化整合。原神华集团与原中国国电重组为国家能源集团，就是深入推进供给侧结构性改革，深化国资国企改革，践行“四个革命、一个合作”能源安全新战略，保障国家能源安全的重大举措。

2017年11月28日，国家能源集团重组成立大会在北京举行。合并之前，这两家企业已经是发电和煤炭领域的行业龙头企业。

原神华集团是以煤为基础，煤、电、化、路、港、航一体化发展的综合性能源集团，是我国最大的煤炭企业，第二大铁路运营商，第一大能源港——黄骅港的拥有者，在智慧矿山、现代煤化工等方面居于国际领先地位，2016年总资产9793亿元，全年营业收入2479亿元，投运电厂总装机容量8305万千瓦，煤炭产量超过4亿吨。

中国国电是中国五大发电集团之一，风电总装机居世界第一，在火电超低排放、脱硫脱硝等领域技术优势明显。截至2016年底，中国国电总资产为8031亿元，全年营业收入为1828亿元，可控装机容量为1.43亿千瓦。

重组双方各自在行业居于领先地位，并拥有较为成熟的经营管理体系，如何实现制度、文化、管理方式上的整合融合，实现1+1>2的效果，无疑是国家能源集团的重要挑战。

对于一家新成立的企业而言，战略的重新梳理尤为重要。

2016年7月19日，习近平总书记在视察原神华集团宁煤400万吨/年煤间接液化项目时，发出“社会主义是干出来的”伟大号召。

2021年9月13日，习近平总书记在视察国家能源集团榆林化工有限公司时强调，煤炭作为我国主体能源，要按照绿色低碳的发展方向，对标实现碳达峰、碳中和目标任务，立足国情、控制总量、兜住底线，有序减量替代，推进煤炭消费转型升级。煤化工产业潜力巨大、大有前途，要提高煤炭作为化工原料的综合利用效能，促进煤化工产业高端化、多元化、低碳化发展，把加强科技创新作为最紧迫任务，加快关键核心技术攻关，积极发展煤基特种燃料、煤基生物可降解材料等。

2023年5月11日，习近平总书记在视察黄骅港煤炭港区码头时强调，要加强港口能力建设，创新管理体制机制，打造多功能、综合性、现代化大港。

党的十八大以来，习近平总书记三次视察国家能源集团。国家能源集团学习贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和三次考察的重要讲话精神，将建设世界一流企业作为凝聚全公司上下的战略目标，并不断明晰。

2018年1月，国家能源集团举行第一次年度工作会议。这次会议对公司战略目标进行了初步勾勒——建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团。聚焦煤炭、发电主业，发挥产业协同优势，推动质量变革、效率变革、动力变革，把国家能源集团建设成为发展科学、管理先进、科技领先、文化优秀、履责担当、品牌优良的世界一流企业。

一年之后的2019年1月，国家能源集团被国务院国资委列为十家创建世界一流示范企业之一。通过多次研讨，公司创建世界一流企业的目标也进一步清晰，在2019年7月召开的年中工作会议上，国家能源集团正式提出了“一个目标、三型五化、七个一流”的企业总体发展战略。

国家能源集团作为全球最大的煤炭供应商、火电运营商、风电运营商和煤制油煤化工品生产商，多项技术经济指标达到世界领先或先进水平，具有创建世界一流示范企业的良好基础。这也是锚定建设世界一流企业目标的信心所在。

作为创建世界一流示范企业之一，建立起一套较为科学的世界一流能源企业评价指标体系，形成一套创建世界一流示范企业的做法经验，为更多中国企业建设世界一流提供示范，是集团的责任所在。因此，国家能源集团提出，打造创新型、引领型、价值型企业。世界一流企业必须具备一流的运营能力和水平。因此，国家能源集团提出推进“五化”发展，即清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展。世界一流企业，还必须具备一流的管理品质。因此，国家能源集团提出实现“七个一流”，即实现安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流和党建一流。

2019年12月，国家能源集团正式印发了《国家能源集团创建世界一流示范企业推进方案》，以企业总体发展战略为引领，全面、翔实规划了创建总体及分阶段目标、行动纲领、实施路线图和时间表，至此，国家能源集团创建世界一流示范企业正式从方案制定转入全面实施阶段，开启了建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团的新征程。

2023年1月，在国家能源集团年度工作会议上，刘国跃正式提出了“41663”总体方针，即实施以煤炭保能源安全、以煤电保电力稳定、以多元快速保可再生能源规模化发展、以一体化数字化保公司综合实力提升、全力推进重大项目建设的“四保一大”发展路径，做好凝心聚力铸魂、安全责任落实、保供责任履行、提质增效深化、重大项目推进、发展环境营造“六个到位”，做到安全环保、能源保供、提质增效、可持续发展、世界一流企业建设、全面从严治党“六个突出抓实”，建强“优秀专家、大国工匠、青年人才”三支队伍，大力弘扬企业家精神。“41663”对公司建设世界一流企业提出了更加细化的要求和举措。

重新梳理战略只是第一步。国家能源集团还面临着更为艰巨的任务，就是如何加快推进资产、业务、机构、人员、管理等全方位融合。

国家能源集团因改革而生，也因改革而兴。党的十八大以来，党中央对全面深化国企改革作出一系列重大部署，从“1+N”系列文件的出台到国企改革三年行动，国企改革进入了一个全新的历史阶段。全面深改对国家能源集团提出了新要求，也创造了良好的政策环境。国家能源集团把握政策契机，将重组整合和国企改革一体化推进，取得了良好成效。

对照国务院国资委央企“总部机关化”整改要求，综合考虑自身产业特点，国家能源集团合并和优化了相近、相关联和同类型职能，打造了“战略+运营”的管控体系。通过整改，精简了近一半总部部门，减少了42%的人员，有效提高了公司的战略落实能力、业务整合能力和资源调配能力。管理精简的另一面，是权力下放。国家能源集团制定了《权责指引手册》《授权放权清单》，分层分类实施授权放权，并实行年度动态调整，授权放权事项较总部改革前下放超过30％。

两家企业能否实现真正融合，内部专业化整合是重中之重。对于国家能源集团这样行业门类多、业务分布广泛的企业而言，挑战尤为严峻。

国家能源集团认真领悟国务院国资委推进央企专业化整合的政策精神，结合自身情况，确定了按照“一企一业、一业一企、一区一企”原则和一个门类一家专业公司的思路，陆续完成29家省公司区域电力改革，18家企业同质化业务重组及金融、科技、信息、航运和港口5大产业整合，取得明显成效。

“原来每个板块的企业更多考虑的是自己的事情，专业化整合之后，是从集团公司的角度统一调配资源，充分发挥了集成效应和管理效能。”国家能源集团企管法律部改革处经理邵树峰说。

在开展内部专业化整合的同时，国家能源集团持续夯实瘦身健体工作。

数据显示，“十三五”期间，国家能源集团累计退出煤炭产能3031万吨/年，关闭退出煤矿23处、产能核减煤矿6处、移交国资平台8处，安置人员17775人，关停落后煤电机组725.5万千瓦。

同时，国家能源集团建立了压减的长效机制，将管理层级控制在4级（含）以内，法人层级控制在5级（含）以内。深入推进剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，完成64户大集体企业改制，其中关闭注销29户，在职职工安置率实现100%。职工家属区“三供一业”分离移交工作全面完成，移交退休人员共14万人。通过上述举措，国家能源集团实现了轻装上阵。

有着50多年发展历史的煤炭企业大雁公司就是一个典型的例子。国家能源集团重组以来，大雁公司通过一系列机构优化整合撤并，处级建制由39个精简到22个，减少了44%；基层单位由21个减少到8个，减少了62%。法人单位由14家“压减”至5家，法人总数减少了64%，主责主业更加突出，经营风险得到有效控制，创效增盈基础不断夯实。2021年，大雁公司实现利润0.92亿元，实现扭亏为盈的历史性转变。

二 重塑治理机制和管理体系

由两家行业龙头企业重组整合而成的国家能源集团，产业涉及多个业务领域和地理位置，管理复杂性高。同时，各个子公司之间存在不同的文化、管理体系和业务模式，统一管理和整合资源也存在诸多挑战。

2022年，国务院国企改革领导小组启动国企改革三年行动，国家能源集团以此为契机，推动公司对治理机制和管理体系进行重塑。

“我们要聚焦重点任务，加强督导考核，确保在重要领域、关键环节取得实质性突破与进展。”刘国跃在国家能源集团2021年工作会议上说。

“两个一以贯之”的重要论述，为国有企业加强党的全面领导和完善公司治理相统一指明了方向。2021年，中共中央办公厅印发了《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，对中央企业进一步把加强党的领导和完善公司治理统一起来、加快完善中国特色现代企业制度作出部署、提出要求。

国家能源集团认真落实上述文件精神，修订了国家能源集团党组工作规则和议事规则、“三重一大”决策制度实施办法，制定完善决策事项权责清单，指导83家子分公司全部落实党委前置研究讨论要求，进一步厘清各治理主体权责边界，实现了党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化。

加强董事会建设是完善国有企业法人治理结构的重要一环。国家能源集团积极推进508家子公司全面实现应建尽建和外部董事占多数。同时，加强高素质专业化外部董事队伍建设，建立了1045名外部董事的“两级”人才库，并举办董监事业务培训班，持续提升外部董事履职能力。

经理层成员任期制和契约化管理改革是国企改革三年行动的“标志性改革动作”。改革过程中，国家能源集团1076家子企业、4278名经理层成员全部完成契约签订。同时，公司扩大了契约化管理的覆盖面，将子分公司的专职党委副书记、纪委书记也纳入考核范围中，目前已有560人完成签约。截至2022年底，管理人员竞争上岗比例达到63.48%，末等调整与不胜任退出比例达到4.33%，较2021年分别同比增长41.72%和38.78%。

“通过国企改革三年行动，国家能源集团从公司治理到管理体系都进行了重塑，对于一家新公司而言，相当于是建章立制，为公司高质量发展奠定了基础。”邵树峰说。

国家能源集团在整合融合过程中，还充分发挥数字化的作用。在2021年工作会议上，刘国跃提出，在集团公司层面，运用好一体化全产业链联合调度新模式，充实完善生产调度指挥系统数据治理、信息标准化和模型优化，实现“动态全面感知、运营协同优化、预警快速响应、决策精准高效”的目标。

近年来，国家能源集团以数字化促进管理效能提升，赋能生产经营提效，促进产业转型升级，取得了一系列成果。特别是迭代升级“基石”系统，成为能源行业和国资央企数字化平台发展标杆。

2020年，为充分发挥一体化运营模式的整体竞争优势，国家能源集团聚焦“管理信息化、运营透明化、决策科学化、协同网络化”的价值导向，作出建设“基石”系统的战略决策。通过该项目，集团打造了“一体化集中管控、智能化高效协同、可视化高度融合”的工业互联网平台，实现了调度指挥由“条块分割”向“联合集中”转变，运营决策由“经验主导”向“模型驱动”转变，统计分析由“人工找数据”向“智慧分析”转变，从而推动了公司“战略+运营”管控模式的真正落实落地，为建设世界一流能源企业进行了数字化赋能。

国家能源集团的数字化转型还有一项重要成果。2022年5月5日，公司获得数据管理能力成熟度（DCMM）量化管理级（四级）认证证书，成为发电行业、煤炭行业首家通过DCMM量化管理级（四级）认证的企业，标志着公司在数据管理体系认证建设方面取得了从“0”到“1”的突破，也标志着公司数据管理能力达到国内领先水平。

改革过程中，国家能源集团坚持党建引领，党的领导党的建设更加有力。

刘国跃向《国资报告》记者表示，国家能源集团认真践行习近平总书记重要讲话和指示批示精神，扎实落实“第一议题”制度，建立贯彻落实“第一议题”工作台账，定期跟踪督办，严格执行及时报送、定期报告、督导检查工作机制。构建“大党建”工作格局，把提高企业效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为党组织工作的出发点和落脚点。研究制定《中共国家能源集团党组关于加强新时代人才工作的决定》《国家能源集团“十四五”人才发展规划》，在推进世界一流企业建设进程中锻造一支高素质专业化人才队伍。首次发布《内控风险管理系统业务标准》，推动流程自动监控和风险量化预警，强化重大风险跟踪防控能力，打造“制度一体化、框架一体化、流程一体化、系统一体化”的内控风险管理新格局。一体推进“三不腐”，深化“靠企吃企”专项整治，严肃开展纪检监察干部队伍教育整顿，营造了风清气正、干事创业的良好政治生态。