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甲辰龙年春节期间,66000余名员工奋战在中国海油增储上产和能源保供一线,“深海一号”二期导管架安装,渤中26-6油田开发项目导管架吊装“海基二号”、惠州26-6项目等,同步推进重点工程项目建设“热气腾腾”,这是海油人持续迎接新挑战、建功新征程的生动缩影——与2019年相比,2023年中国海油新建产能、陆地建造工作量、国内海上钻井工作量均实现翻番
工程建设强度,是衡量石油公司发展的可量化指标之一,也是加大国内油气增储上产力度的直观呈现。这次漂亮的“翻番”,见证着中国海油为国内原油长期稳产2亿吨贡献重要力量。
在中国海油2024年工作会议上,中国海油党组书记、董事长汪东进充分肯定工程建设工作并提出新要求,强调锚定新建产能奋斗目标,扎实推进重点产能项目,确保对全年的产量贡献达到新建产能的三分之一以上。有限公司工程技术部连日组织多方“头脑风暴”,进一步理顺工作思路。
5年实现工作量“翻番”,这背后值得探究。
第一步 把复杂变简单
让“鸡蛋”从内部打破
2019年,中国海油开始实施国内油气增储上产“七年行动计划”。与之匹配,找到一条工程建设的高质量“快速通道”至关重要。
要想弄清楚“翻番”怎么实现,首先要对这项工作如何 “加速快跑”有清晰认识。
增加更多人手、投入更多资源,是最优解吗?但再有弹性的“皮筋”,在持续攀升的工作量面前,也难免“捉襟见肘”,甚至被长期的紧绷状态“扯断”。
要跑出“翻番”的成绩,需要体制机制的系统性重塑。工程建设一路的变化,同样遵循这个逻辑。
首先,放大“系统效应”。通过对既往工程建设经验总结归纳,把“发现100个油气田就有100种工程建设方式”的操作模式,从设计源头端、采购准备端、实施建造端进行全面升级,实施“标准化”设计、“批量化”采办、“工厂化”预制,把正确经验固化为完善程序,催化整个体制机制和业务流程发生良性化学反应,让“100个油气田”的工程建设能够在最短时间内、用最高效方式完成。
其次,放大“聚合效应”。职能部门、所属单位如果在工程建设上各自为战,就不可能发挥攥指成拳的威力。中国海油工程建设一路更加注重深度融合、高效协同,从顶层设计角度整合和协调资源,进一步统筹纵向职能链与横向业务链上的资源,所有项目和资源都在“大盘子”里。同时,把资源配备与最终产出紧密挂钩,达到工作成效最大化目标。
再次,放大“倍数效应”。技术创新、数智发展已成为放大工程建设生产力的“倍数因子”,智能工程管理系统上线、协同设计平台验收、智能建造系统投用……使得工程技术和产业链建设、智能工程管理、智能建造、价值创造、资源保障、风险管控能力持续提升,推动工程建设工作成效实现突破。
第二步 确保要事第一
实现系统效益的最大化
将军赶路,不追小兔。
在工程建设推进过程中,应多一些“要事第一”,少一些“平均用力”。哪里产能贡献最突出,就重点“加码”哪些项目,而不是一味“撒胡椒面”,搞“平均主义”。
汪东进在调研工程建设一路工作时指出:“要根据产能建设规模大小,做好优先级排序。明确哪些是产能贡献最大的,抓住主要矛盾,结合重点推进工作。”
持续推进国内油气增储上产一直是中国海油的头等大事。如何找准关键性问题,锚定牵动性抓手,“19+1”“13+3”“14+2”等每年都会出现的“神秘数字”就是答案。
这些“X+N”模式的数字,每年年初制订,贯穿“要事第一”的工作逻辑。其中,“X”代表本年度重点产能建设项目数量,“N”代表下一年度最重要项目数量,通过重要的提级管、聚焦管、提前管,让重要又紧急的事情“稳稳做”,重要不紧急的事情“有序做”,合理规划全年任务。
圈出重点只是第一步,如何高效执行同样至关重要。
“对某个项目来说,工程建设看似并不复杂,计划捋顺,材料备齐,按照计划、拿着材料干就行了。”有限公司工程技术部负责同志介绍,“实际上,我们工程建设一路要面对多项目、多单位、多线程的工作。”
资源如何安排能够不产生冲突?项目如何部署能够不互相干扰?突发情况如何协调能避免影响正常进度?
需要立足工程谋划工程,更要跳出工程谋划工程。
立足工程,才能提升可操作性。中国海油探索以项目“四大计划”为抓手,持续增强目标统一性、区域联动性、执行协同性“三大协同”,着力聚焦单一项目(群)进度、费用、安全、质量、合规“五大控制”,以确保实现产量贡献最大化目标。
跳出工程,更能找到可优化空间。效率提升,不能仅仅着眼如何缩短流程,压缩时间,更要以系统观念看问题,找准工程建设项目之间的依赖关系和相互影响。例如,采取“钻井船”和“工程船”资源计划协同、工程标准化设施与钻修机深度共享融合等举措,强化体制完善、机制支撑、一体推进,更快形成“倍增效应”。
第三步 注重固化好经验好做法
充分发挥主观能动性
任何方式方法的优化,都是为提高效率服务的,能够实现工程建设计划、解决实际存在的问题、便于各方沟通协调操作,要凭实实在在的效果说话。
管用、好用、实用,就是最关键的标准。具体如何在实践中实施?近年来,中国海油工程建设一路摸索出一套切实可行的好经验好做法。
做些反向思考。“去项目化”规模定制一改工程建设项目一茬接着一茬推进的固有模式,通过产能建设目标倒推工程建设任务,“拆除”项目之间的藩篱,工程建设准备工作由原来的“一项目一策”转变为多项目的分类、归纳,变得更加简单易行。
目前,“去项目化”规模定制已进入全面应用阶段,以设备材料“系列化”组织“批量化”采办,以通用部件“产品化”实施“工厂化”预制,实现通用设备、通用钢材采办周期的大幅缩短,形成“标准化预制+总装”程序,解决“预制范围、深度、多少、检验”及总装工法问题。
持续结构优化。对于工程建设阶段而言,海上安装难度大、耗时长,对此有限公司工程技术部激励优质工程建设项目向着“陆地完工状态最大化”目标靠拢,缩短吊装平台的连接调试时间,总体较历史平均水平缩短5.6%。
同时,更加关注海上施工组织能力的提升。以“产量最大化”为原则,聚焦各海域、各项目资源需求,统筹跨海域资源、海域内部资源,例如,有限公司各分公司与海油工程成立专门协同机构,按区域整合在同一海域施工的不同项目船舶资源;同时,完善规范激励机制,激励上游公司和专业公司在设计、建造、海上吊装、管缆铺设等各阶段应用提速提效措施,高质量进行项目建设。
注重过程管理。建立“红黄绿灯”项目运行状态监管机制,坚持问题导向,通过总体进度、单板块进度、费用、质量安全四项监控指标,将项目运行状态划分为三个预警等级,重点聚焦红灯、黄灯项目,采取针对性措施,着力解决项目运行“卡点”,推动“偏轨”项目正常运行。站在2024年新起点上,中国海油工程建设一路锚定技术进步和管理创新双轮驱动,聚焦把“翻番”经验从单一项目集中攻坚优势升级为项目集常态比较优势,进一步将“新优快”推广到全领域,让标准化覆盖全流程,通过统筹协调能力提升更好实现一体化协同发展,为奋力谱写加快创建世界一流示范企业新篇章贡献更大力量。
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