华夏储说13丨发挥长板效应、构建开放共生产业生态，是储能内卷下应对竞争获得发展的重要路径

日趋严重的储能行业内卷和产能过剩，推动储能产业链各环节企业纷纷向上、向下延伸产业布局，力图通过全产业链发展模式形成自己能掌控的产业发展生态。一方面抢原料、抢阵地、抢市场，更加剧了行业内卷；另一方面拼价格、拼资本、拼渠道，低价竞争下势必形成大量低劣产品进入市场并可能埋下一定安全隐患。实践证明，健康良性的产业发展生态，应是各方参与主体在开放共生、互利共赢的商业生态系统中努力贡献自己的价值创造力，才能获得其他相关方给予的价值赋能回馈。储能企业的突围之路，更需在自己具有专长优势领域持续创新进步，并与产业链上下游合作者形成协同共进的生态伙伴，方能获得稳定的发展。我国储能产业亦须在这种包含去中心化、利他主义、长板效应基本要素的良性商业生态系统中，才能获得健康可持续的发展。

一、行业内卷下，储能产业微笑曲线出现交叉、重叠乃至对撞等多向变动

理论上，与其他产业一样，储能产业的微笑曲线，大致按产业链上、中、下游分布。

（一）产业链上游控制产品供给，具有较大的行业话语权

包含电池原材料（含锂、钴、镍矿产品加工；正负极等材料生产等）；结构件等元器件制造；电芯及电池模组生产制造；PCS、BMS、EMS、温控产品、消防产品、其他电力电子元器件等生产制造。

储能产业的上游基本属于壁垒相对较高的行业。除初级矿产品外，由矿产品延伸的重要原材料、关键元器件和电池等组件环节，要么是技术门槛较高，要么是规模效应明显，这些壁垒导致其在产业链的话语权较强，相对利润率较高。随着储能产业下游规模的扩大，在上游部分环节逐渐出现市场细分的趋势，每个细分领域的头部效应明显，导致细分市场边际利润得到保护。如电芯制造得益于新能源汽车产业的高速发展，动力电池生产的技术壁垒和规模效应出现，并溢出到储能电芯环节。未来随着相关行业标准逐步健全、市场秩序逐步规范，全行业普遍的技术进步带来的产品差异性缩小，储能电池作为标准化产品，甚至可能如现今的家电等成熟行业，出现“TOP3或TOP5效应”（亦即如果产能规模等达不到头部3家或5家，就可能通过价格或服务等竞争被更有实力的对手挤出赛道）。其他重要原材料、PCS等元器件产品，也将可能出现类似的情况。

（二）产业链中游壁垒低，两端挤压下已形成产业链的价值“低地”

储能产业链的中游，为储能系统集成和EPC工程环节。该环节是参与企业数量最多、在当前较普遍的“重价轻质”市场情况下技术要求等门槛相对最低，当前竞争最激烈、但未来淘汰率也将是最高的领域。

由于该环节设备标准化程度高，无论是集装箱式，还是柜式储能系统，都有标准的机架式设备可以采购，组装相对容易。其次是上游供应商成熟度较高，可提供商用化产品。无论是电芯，还是PCS、监控终端、BMS、EMS等，都有大量成熟产品可供采购。第三是储能系统产品尚未形成较明显的品牌认知，加之众多储能产品也还没有经过长期市场考验，产品内在差异性不明显，客户对这些产品的体验和认知也不还清晰。购买者更关注上游电池等元器件品牌，还有大量下游客户对系统集成的认识也基本认为只是一个集成组装过程，因而对储能系统集成整机品牌缺乏很明显的认知。这一方面与美国等储能应用比较成熟的国家和地区形成强烈反差，美国储能市场基本上由几大知名头部集成商形成控制。第四是由于储能投资的收益渠道有限，商业模式不成熟，配储需求主要由国家政策驱动，重价轻质下对系统集成采购投资的额度控制十分严格，项目单位尽可能以更低的设备采购成本降低投资支出，因此留给中间环节的利润空间非常有限。

由于该环节技术壁垒相对较低，导致大量从业者进入，形成现今过渡内卷的局面，更进一步稀释了该行业的利润水平，成为整个产业链的价值“洼地”。储能集成和工程领域具有“低毛利、高营收”的特征，也吸引了一些追求“高营收”的企业。同时也有一些上市公司冲着“储能”的题材在二级市场提高市值而进入这个环节。

（三）储能产业链下游持续创新的商业运营，未来具有较大的盈利空间

储能产业链的下游，即是储能产品的购买和使用者，也就是用户端。储能运维服务一般由中游系统集成商提供。过去我国储能产品的主要用户为新能源开发商，以及部分工商企业用户。随着储能收入渠道逐渐多样，储能产品的经济性不断提高，目前已出现第三方运营商承担储能设施运营管理，包括大储领域的共享储能，由其投资建设共享储能电站，为新能源场站以及工商企业提供储能容量租赁服务，并通过参与电力市场交易、为电网等提供调峰调频等辅助服务获取收益；也有专做包含产业园区和工商企业储能服务业务的第三方综合能源管理机构出现。目前我国储能市场的第三方储能服务，基本都还是投资与服务一体化模式；随着我国电力市场改革的逐步深化，专业从事能源托管服务的储能专业运营商也已出现。

储能产业链下游的创新商业运营，包含储能运维服务、储能运行与交易、能源托管服务等。由此，我国储能从最基础的设备运维开始，到“光-储-充-荷”的微电网运行调度，再到可持续商业模式的“电费托管”，市场化水平越高，运营条件越复杂，将导致运营专业化水平提高，利润率也可能较高。通过专业运营，获得较高回报率，这是微笑曲线的另一端。

（四）内卷竞争压力下，我国储能产业链的微笑曲线已出现向上下游“两端飘逸”现象

根据上述微笑曲线的收益分布，处于产业链中端、价值含量最低的储能系统集成环节，现阶段由于客户对储能产品的市场认知度还不高，导致较普遍的技术门槛低，行业进入者最多，竞争也最激烈。随着进入者越来越多，上下游两端挤压“无利可图”，迫使许多集成商不断向产业链上游相关元器件、组件生产制造领域，以及下游储能投资与运营两端延伸，出现了非常明显的微笑曲线浮向产业链上下游两端的现象。

一是往上延伸。目前已有不少储能集成企业，开始进入元器件领域的研发，比如PCS、BMS、EMS等，甚至少数企业计划自建电芯生产线。

二是向下移动。迫于市场竞争压力，部分有一定资金实力和技术能力的集成商已不再满足做单纯的集成组装和EPC工程服务，将过去的乙方变成自己做甲方采购自己组装的产品，即从系统集成转向集成安装与储能投资、建设与运营一体化经营。鉴于未来储能及新能源运营的大趋势十分明确，目前也有部分新能源企业开始从电力和储能项目投资——电力供应，拓展到下游的运营服务领域。

（五）纵向一体化已成储能企业“被动竞争”的标准模式，由此带动价值链的多方向变动

一是向上整合风起云涌。包括产业链中游的集成商向上游延伸；储能电池企业向上游延伸到正负极等电池材料生产制造领域，甚至到最前端的锂矿原料资源、碳酸锂等产品；产业链最下游的能源开发商，包括大央企能源企业、电力工程企业，地方和民营做光伏的能源企业，也有不少逐步从储能系统采购方变成既做储能项目投资，也做系统集成和建设安装，有的甚至还延伸到储能电池生产制造；中游原与电网建设有关的电力电子元器件企业，PSC等光伏产品企业，有不少已延伸到电池生产制造等更上游环节。

二是向下延伸触角不断伸长。包括锂矿等资源开发企业利用自己的矿石原料、锂盐产品，以及许多磷化工、甚至煤炭冶金企业等，向下游延伸到正负极材料、电解液等电池材料领域，部分头部企业甚至延伸到电池生产制造领域；PCS、BMS、EMS等重要元器件生产制造企业向下游延伸到系统集成、储能项目投建运领域；不少电池企业已向下游延伸到储能系统终端产品，纷纷推出各自的储能柜、家储及便携式储能产品，部分龙头企业已经自己下场参与储能EPC招投标，甚至直接做工商业等用户侧的储能项目投资开发。

三是跨界融合新趋势扩大。由于储能与光伏新能源“共生共荣”的产业特征，一方面从“源、网、荷、储”一体化新型电力体系发展需要角度，储能需与光伏新能源建设从技术上实现融合；另一方面储能的投资建设与运营也需要与包括电力储能、分布式光伏等一体化布局。目前已有许多光伏企业进入储能领域布局，尤其是头部光伏企业纷纷设立专业储能公司，利用其既有渠道、网络和光伏新能源技术的优势，大踏步进军储能市场。其涉足的领域，既有下游系统集成终端产品的生产制造和EPC储能项目投建，还有部分企业进入了储能电池生产制造领域，自己动手建储能电池产线，打造自己的“光储帝国”。其他如家电企业跨界联合做“家电化”的储能产品等，利用自身已有的市场渠道、网络可直达终端消费者的优势，将家储和便携式储能产品的研发制造作为自己的第二增长曲线，推动消费型的家储产品“家电化”发展。

四是全产业链布局意图明显。上述多方向产业链的延伸和跨界布局，实际都体现了企业“产业链一体化”发展的经营思路。部分有影响力的行业龙头企业甚至已从拿矿控制资源，到中游电池材料、电芯、BMS、EMS、储能集装箱或储能柜，再到下游系统集成，形成了全产业链的布局，打造“全能冠军”企业。资本实力稍弱者要么控制上游原材料，要么将触角深入到市场的最终端，通过自己拿项目订单销售自己的产品；或者直接以终端产品形态参与市场竞争，避免被中间客户钳制、要挟或剥削。这些现象，均反映出当前我国储能产业领域企业在激烈的市场竞争中，力图通过纵向一体化的布局，增强产业链的把控能力和抗击市场价格波动、抵御行业竞争的能力。

二、“被动竞争”的产业链一体化，既不利于储能产业健康发展，亦无法为企业建立坚强有力的竞争“堡垒”

我国储能企业现阶段出现的产业链布局向上、向下延伸，或者跨界融合全产业链发展现象，实际反映的是现今储能产业领域在技术和产业发展尚未成熟、市场和环境培育尚未健全情况下，产业无序竞争的一种被动求生行为，是一种“被动竞争”的无奈之举。如电池企业向上游延伸到自己做正负极材料，有的电池企业甚至还包括电解液、隔膜四大主材都自己做，部分头部企业甚至加入到国内外锂矿资源争抢之中，从源头控制材料来源。

（一）超越自身能力盲目延伸产业布局，难以保证储能产品的质量和安全

电池企业向上控制重要原材料，客观上是为了保障原材料供给，抵御上游原材料市场波动带来的价格传导影响，掌握产业链和供应链的控制权。去年下半年来，不少电池企业还往下游延伸到工商业等储能终端产品生产制造领域，依托自己的电池，外购BMS、PCS等组件和元器件生产制造储能柜，有的还生产大型电力储能的集装箱。这也是因为上中下游各环节企业互相渗透、交叉布局带来的全产业链各细分赛道均出现供大于求、僧多粥少的激烈竞争局面，为销售自己的产品，逼得电池企业不得不自己下场找终端客户拿订单，甚至直接投建储能项目。尤其是去年来兴起的工商储能，许多电池企业均直接介入在推出自己储能产品同时，投资建设工商储能项目。

在市场经济条件下，产业链一体化布局，尤其是全产业链发展，并不一定符合产业发展的正常秩序和规律，“专业化”始终是企业所需遵守的一条准则。专业的人做专业的事，只有产业链上的各家企业将自己的产品做到极致，才有利于整个产业的健康有序发展。

储能产业涉及电化学技术、电力电子技术和软件数字技术三大核心技术。这三大技术处于不同的技术领域，相互之间技术差别非常大，尤其后两种技术与电化学技术之间的技术鸿沟非常明显。任何一款新电池出现，尤其新的材料使用，电芯容量、尺寸，电池组结构的改变，均需要一个较长时间（一般2-3年时间）的应用验证，方能投入大规模的生产和使用。因此不管上游做矿石原料及碳酸锂等锂盐产品的、做正负极电池材料的、做电解液等化工类产品的，还是下游做系统集成设计与组装、做新能源项目投资开发，以及其他做电力电子、做光伏器件及光伏项目开发的企业，要跨界到做电池的生产制造，短时期内其做出的产品的性能和安全性，一般来说是较难得到保证的。与此同时，系统集成数字化、智慧化发展，即所谓“软件定义趋势”也越来越明显，未来高集成度、高数字化水平的软件化储能架构，也是高壁垒的，而目前绝大多数储能产品企业不具备大规模数字化研发能力。

（二）技术研发能力和实力的制约，储能企业全产业链发展可能终将影响到自身核心产品的竞争力

另一方面，从各个企业自身发展的基因看，严格来说是没有任何一家企业能够具备全产业链优势。储能产业链各领域、各环节基本上都有自身的技术、规模等壁垒，不管往上还是往下延伸，在新领域缺乏足够的技术积累，是无法制造出性能优良的产品。

以电池为例，上游材料种类既多，而且材料性能随技术研发持续突破，其优劣差距越来越大，往上游延伸自己做正负极等材料，很难赶上材料迭代创新的步伐，其结果也必然会影响到自己电池的性能提升，最终影响到电池产品的市场竞争力；往下游延伸做系统集成终端产品，包括电力储能、户用家储及便携式储能等产品，自己不具备应有的电力电子技术和软件数字技术，做出来的产品也不可能有多大的竞争力。包括当前许多电池企业纷纷挤入工商业储能赛道，自己组装推出各种工商储能柜产品，未来能否经得起实际应用的检验，恐怕也很难说。

此外电池企业自己投建运工商储能项目，由于缺乏专业的运营能力收益难以保障。储能项目的投资重资金、长周期特征明显，而且还可能面临用户端不稳定、地方政策变化等多重风险。储能企业实施“纵向一体化”的结果，很可能不仅长期占压自己有限的资本和资源影响企业的可持续经营与发展，反而可能影响了自己核心产品的持续竞争力，丢失自己应有的阵地。

储能产业链企业的多向、多维布局，也可以理解为企业面对市场竞争和产业链、供应链的发展演变，力图构建起能稳定支撑自身运营发展的生态圈。企业适度的一体化布局，确也有巩固自己发展阵地、增厚自己产业利润（将产业链各环节利润均留在内部）的客观效果。但超越了自身能力界限（尤其是技术能力）的跨界扩张，正如已被实践证明的“多元化”发展模式一样，过度扩张的结果是反噬自身。既抢夺了其他环节企业的市场，影响自己的供应链和市场客户的合作关系，也往往实际得不到应有的回报。

三、坚持生态化的战略思维，以产业协同与双向赋能构建开放型产业生态体系，方能实现可持续高质量发展

（一）企业只有在开放、协同共生的良性商业生态系统，方能获得更多、更大的赋能支持

任何产业的发展，均具有其自身良性的商业生态系统，这包括产业链上下游、供应链各环节。企业在其上下游之间、企业内部与外部，与各方面利益相关者之间，均具有广泛的连接性和相关性。同时优良的商业生态系统还具有利益相关者之间相互赋能与协同演化、互补共生的特性。商业生态系统所连接的每个参与者，在系统中均扮演着不同的角色，通过自身的价值创造对整个系统其它参与者赋能；同时企业自身亦可得到其它利益相关者的赋能支持回馈，实现协同共生的效应。

正是因为商业生态系统的广泛连接性、协同共生性，产业和市场的竞争，才会按照专业化分工方向有序发展，而非排他式、封闭式、利己式、侵略式的跨界扩张。作为个体的企业，其经营与发展离不开上下游、供应链与客户等各个利益相关者的协同与支持。储能产业领域如上游材料、工艺及制备创新，促进电池性能质量提升及成本下降，也将推动下游市场应用的发展；下游市场应用的扩大，倒过来也将支持上游和中游进一步创新发展。各环节、各细分领域的进步与发展，都对与其相关联的其他环节和细分领域带来促进与推动。全产业链（或纵向一体化）布局的模式，不一定适用于多数企业。这种模式更多的是一种以自我为中心的封闭式、排他式生态系统，其表现出来的也基本上是利己式的发展行为。

良性的商业生态系统之所以能够将众多组织和个人聚集在一起并协同演化，是因为其中所蕴含着的共生机制——参与者可以借助基于生态系统的合作而获得更好的生存与发展。共生机制的力量源泉在于参与者之间存在的技术、资本、资源等要素禀赋的互补特性。储能产业由于产业链各环节技术差别巨大，产业链上不同企业的这种互补特性就更加明显，更需要遵循这种生态共生机制，构建开放型的生态发展体系。强调企业的专业化，并不是说只埋头生产自己的产品，同样也需要与上下游构建起长期、稳定、可持续的合作与发展的生态关系及生态体系。专业化发展也不排斥适当在某些环节进行投资布局，但超出自身能力和条件去强行布局，可能会适得其反。这就需要按照协同共生的基本理念，发展建立开放型的伙伴关系，实施开放式的产业生态经营，有意识地与上下游伙伴和客户构建相互支持、互相赋能、协同共生的开放型生态发展系统，获得长期、持续、健康的发展。

（二）坚持“开放型生态发展系统”理念，打破“全产业链发展”迷思，做强“长板”专业产品和服务，储能企业在未来的竞争中方能立于不败之地

对这种“开放型生态发展系统”，华夏基石提出“去中心化、利他主义、长板效应”三个核心观点：

第一是去中心化。未来经济和社会发展，一定是多中心化的。只有帮助别人去赋能，帮助别人去做得更好，别人才真正愿意围绕你实现共同发展。储能企业构建自己的产业发展生态，不管从上游供应链角度，还是下游客户方面，都需要以一种共生发展的思维，而不一定非要通过直接进入其他环节赛道方式去构建自给自足的供应链体系或市场渠道网络，甚至依仗自己在产业链核心地位的优势让供应链提供者和下游客户都围着自己转，随意提价压价挤压别人的利益空间。有的产业链龙头企业总想着去赚上下游伙伴和客户的钱，压榨上下游企业的利润，甚至随意占用伙伴或客户的资金，搞得伙伴和客户苦不堪言、离心离德，最终都想方设法开拓其他的客户渠道摆脱其控制。

未来储能产业发展的一个重点，在于供应链的协同共赢，也就是共生共存、去中心化的产业生态体系，是企业和行业健康发展、高质量发展的重要保障。天合储能秉持开放合作的战略诉求，与行业各方面领先企业携手实现资源共享、优势互补、相互赋能，构建稳定健康的供应链管理体系，释放生态价值，运用各自具备的行业影响力，发挥专业领域优势，通过资源整合，扩展市场空间，共享发展机遇。宁德时代与科士达、与下游部分系统集成企业、与上游部分原材料生产企业的合作，基于合作共生的理念，通过参股而非控股方式，让伙伴和客户更好发展，也构建起了十分稳定的产业合作关系，形成良好的发展，较好地体现了“去中心化”的生态战略思维。产业链的控制力、话语权，并非一定体现在控制，而是大家共同的合作共生生态体系下自然形成的结果，你在产业链和供应链上有足够的影响力，你不提价、不压价，大家都愿意跟你保持伙伴式的合作关系，实现共同发展。

第二是利他主义。当你把更多的利益让渡给别人时，这就叫利他主义。在一个合作当中，你的贡献是98%，别人的贡献是2%，一般企业的想法一定是我拿走98%的份额，给别人留2%的份额。这种分配方式叫公平主义，不会形成长期稳定的合作关系，因为你能给的其他人也能给。当你真正站在利他主义精神上，在每一个合作环节上都把更多的利益让渡给合作伙伴时，你会发现所有人都愿意跟你合作，因为他跟你合作比跟别人合作能够拿到更多的价值。这种让别人多赚钱的利他主义思想，所建立的朋友圈只会越来越大，市场客户也会越来越多，其结果也是自己越做做强。一般来讲，“强”才是企业追求的根本目标，很多追求规模“大”的企业结果都只是“过眼云烟”，只有做强才能在市场的大风大浪中屹立不倒。要做强，就必须要有更多愿意跟着你走的伙伴，这就要靠“利他主义”精神了引领。

第三是长板效应。也就是商业生态系统的互补特性。任何一个企业都不可能是全能的，都有自己技术和生产制造领域的强项，也有自己不擅长、甚至完全不懂的短板。商业生态系统的良性运行与演化提升，都是基于各个参与者贡献自己专业性“长板”的结果。任何企业也不能“包打天下”，其生存与发展都离不开其他参与者的协同与支持。把专业做到极致，就是你对这个商业生态系统最大的贡献，与此同时你也才能从系统获得最大的赋能支持。丢弃自己的长板，试图通过上下游延伸弥补自己的短板，其结果不仅短板补不完，自己的长板都会渐渐丢失。企业只有把自己的长板越做越长、产品越做越好，才能在生态圈里占据应有的地位。不管是以你为主的生态圈、还是参与别人的生态圈，你能力足够专业、产品足够好，别人才愿意与你保持持久的合作关系。因此一个企业决定做什么不难，最难的是决定不做什么。一般优秀的企业真正懂得怎么去舍掉一些不属于自身长板的业务，把这些利益交给别人，为别人提供帮助的同时，才能换取别人跟你真心实意的合作。

在当下储能内卷越演越盛的情况下，“长板理论”更是龙头企业战胜对手、赢得竞争的不二选择。储能产业面向大B、小B和2 C多种类型客户的特征，决定了企业靠营销走不长远，市场必然会对产品做出选择。越打价格战，企业越要下功夫把自己的产品做好，通过产品战胜对手，才能最终保住自己的市场份额活下来并获得发展。同时，争夺未来行业格局中“TOP3”或“TOP5”参与席位，靠的更是产品的硬实力。那种热衷向终端延伸抢市场，以及向上延伸掌控原材料或元器件、组件供给等方式，可能会赢得一时；试图通过降低产品质量减少原材料消耗和降低生产制造成本拼价格的做法，更是死路一条。

现代经济的竞争，不再是企业个体的单打独斗，一定是各个不同维度产业生态系统之间的竞争。大家抱成团、形成利益共同体去参与市场，发展产业，才能抵御市场的大风大浪。坚持去中心化、利他主义和长板理论，以合作共生、互利共赢的理念，构建起共生共赢的利益共同体，也才能在未来的市场竞争中赢得未来。