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关于“痛”
有痒抓痒自然是好事,但抓破皮,抓到心碎的也比比皆是。如此,“痒”便变成了“痛”。归纳起来,“痛”点大致如下:
1. 业绩之“痛”
一是亏损之痛。从实际情况看,早期“走出去”的单位,尤其是矿产资源类企业,由于资源储量不准、开发条件不佳、市场行情突变,折戟沉沙的比比皆是。二是形象之痛。由于海外投资失败、海外行为不当,造成了负面影响,承受了舆论、考核的巨大压力。三是违规之痛。由于恶性竞争、利益输送、管理不善,由于卷入政局纷争,影响外交战略等,造成违法违规,导致被问责、被处罚、被制裁。
2. 观念之“痛”
一是“老大”的观念。要么是总想当老大,宁当鸡头,不做凤尾,老想第一个突破,老想弯道超车;要么是总以老大自居,不遵循国际商业规则,不遵循诚信双赢原则,以大欺小,以势压人。二是以华制夷的观念。由于认识不足,便习惯于用国内眼光看海外,用国内要求管海外,用国内打法闯海外,以至于水土不服,处处碰壁。三是风险的观念。要么是无知无畏,在业绩驱动、利润诱惑下冲动、盲动;要么是缩手缩脚,过于担心,过于谨慎,导致风险完全消除了,但机会也彻底丢失了。
3. 人才之“痛”
“走出去”工作,人才是根本,但人才恰恰又是短板。一是人才资源缺乏。有海外经历的,熟悉海外市场的人才不多,懂技术、善管理、通语言的骨干更少,愿意经受安全、精神、环境压力献身海外的人才则少之又少。二是人才能力不足。参与海外业务的人才不熟悉海外业务的特点,不适应国际竞争的规则,不适应海外文化,多是边干边学。三是人才机制不活。既缺乏吸引国内优秀人才的手段,又缺乏使用国外高层人才的胆识,造成外面的无法进来,里面的不断流失,恶性循环。
4. 监管之“痛”
一是国外的监管。东道国政局、政策的变化会导致已有项目沉没(如缅甸的密松水电站),大国政治、外交角逐会造成项目停顿,“中国因素”会被一些国家格外“关照”(如澳洲的电网收购)。二是国内的监管。如果方法“一刀切”、政策时松时紧、部门多头监管,则企业不易适应。如果谈妥的项目无法交割,还会有分手费损失,企业在国际资本市场的信誉也会受到影响。
5. 本土化之“痛”
提高本土化水平是节约成本、造福当地、和谐环境的重要途径,但实践难度也非同一般。一是本土化资源不足,包括“来之能战”的当地人才资源、质优价廉的东道国设备材料都不够,不得不阶段性地从中国大量输出。二是缺乏本土化环境。外派人员不少都不会英语,更不懂当地语言,无法沟通。规程标准、设备标识、操作手册都是汉字环境,本土人员无法适应。三是不注意本土文化。对当地宗教禁忌、文化习俗、理念习惯不够重视,喝酒吃肉、百无禁忌,日夜加班、蛮干偷干,遭到当地人抵制,甚至发生恶性冲突。
6. 融资之“痛”
资金充足本来是中资企业“走出去”的优势,但融资成本高、担保条件严,又成了许多企业的难愈之痛。一是融资成本高。不低的融资利率,加上名目繁多的前端费、安排费、杂费等,让企业的综合融资成本远高于欧美国家的竞争对手。二是担保要求严。银行为了自身避险,除了要求项目指标优良、风险防控严密、建管队伍专业、国别环境友好外,还会增加项目完工担保、集团(母)公司担保等要求,甚至对于有照付不议、煤电联动机制的购电协议,有东道国政府担保,有中信保政治保险的项目也是如此。三是有点“任性”。一些金融机构态度好、讲道理,能和企业有效沟通。但也有个别机构客户意识不足,出尔反尔,强行提高已经承诺的贷款条件,甚至在融资关闭时间即将截止时突然撤出银团,让企业直接面临融资时间紧张、保函将被罚没、项目可能泡汤的困难,给客户造成了极大被动。
7. 能力之“痛”
想干事不代表能干事,国内实力也不代表国际化能力。“走出去”企业的能力差距不仅是观念的差距、人才的差距,还有文化的差距、经验的差距、战略的差距,是一种综合的差距,而且这种差距有的还根深蒂固,不是交一点学费就能解决的。
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