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在我国新增集中式风电投资项目 推行竞价上网、标杆电价行将结束的 产业背景下,风电运营商为保障资产 盈利能力维持在理想水平,一方面在 外部市场上积极拓展电力消纳渠道, 保障发电量;另一方面则力图通过内 部多途径的变革优化合理降低运维成 本、人工成本和管理费用。整体上, 市场化思维、精益思维在当前的风电 运营产业中持续增强。
理想情况下,基于企业业务价 值链整体情况选取部分或全部业务环 节整合市场资源外包运营,可以快速 弥补内部人力、技能、经验、设备等 多方面的不足,有效降低相关运营成 本,实现内部资源的充分聚焦经营。 鉴于业务外包模式的内在优势,风电 运营商对相关供给的关注度、认可度 也在日益提高。同时,微观层面企业 个体的外包业务也存在着管控缺位、 低效,业务外包结果总体未达预期的 情况。显然,对风电运营商实施业务 外包的管控重点、路径进行梳理具有 现实意义。
以企业整体战略、资源、能 力和外部市场条件为基础, 强化业务外包基础决策管控
业务外包基础决策分为两个层面, 一个是业务是否外包,另一个是业务 如何外包。
业务是否外包需以企业整体战 略为基础,强调的是拟外包业务是否 为企业成长愿景、发展策略的重要支 撑,是否为企业当前、中长期业务架 构的重要组成,拟外包业务是否能够 切实影响到企业整体核心竞争力的 孕育、延展与强化;关注的是短期利 益与长期利益、局部利益与整体利益 的整体平衡。概括来说,特定业务或 业务组合是否外包不能与企业战略 相背离。
在业务在业务外包情况下,从风电场运 营业务的内在特征出发,如何外包的 决策主要是指,现场运营业务整体外 包还是局部外包、所有项目同步外包 还是分项目审慎推进、多头合作还是 独家承包三个方面的问题。具体如何 外包需以企业内部现实的业务实施资 源与运作能力、业务外包情况下的管 控能力及外部承包商选择空间为基础 予以考量。例如 , 对于传统电力国企而 言,针对风电投资项目现场系列业务 的开展,无论自营或外包,存量人力、 设备及实际技术、经验多数能满足一 定程度要求,而对于跨界且进入风电 领域时间相对较短的投资商而言,项 目运营的现场作业则往往会面临多方 面的实际约束。
操作层面,业务外包基础决策属 于企业战略管理范畴,具体体现为以 业务外包为主题的专题论证、建议、 审核、审批与组织实施,管控的核心 在于以权责、程序、激励为中心决策 机制的持续建设与落实。
持续建设管控体系,保障外 包管控有组织支撑
在外包业务的实际推进过程中, 一方面需要发包方内部整合市场、合 同、物资、人力、生产、技术等多职能 部门应对业务外包过程中的系列事项, 发包方对内部资源的高效整合调配是 保障业务外包正常运作的必要条件。另 一方面,在业务外包从启动到结束的整 个过程中,发包方需与承包商保持密 切联系,给予承包商必要的协调支持, 对于诸如大部件更换作业、定检等部分 外包业务,该特征尤为突出。
外包业务的正常推进不能以包代 管,否则整个过程、结果极易处于失 控状态。以专项职能设计及组织架构、 必要人力、运作机制为主体的外包业 务管控体系的持续建设、常态化运转, 是保障业务外包管控作业最终成效的 重要支撑。相对而言,该体系中运作 机制的建设具有动态完善、定向优化 的特征。建设的重点在于以下三个方 面:一是指向系统内资源整合应用的 协调、激励机制,比如周期性信息通 报沟通机制、专题会议机制、专项激 励方案等。二是针对承包商现场作业 情况的专项监督、检查机制,比如针 对叶片、齿轮箱等大部件维修业务的旁站、监造及关联激励机制。三是面 向承包商的沟通协调机制,比如结合 外包业务特征的基础联络与决策跟踪 确认机制、阶段性信息反馈或综合报 告机制、基于业务推进节点的专题会 议等。总体上,机制建设成果具体主 要以针对性制度流程、表单、基础信 息平台应用、专题会议、方案等形式 体现。
紧扣“四个主题”,保障外 包管控有重点指向
一、潜在承包商
随着我国风电投资市场的快速发 展,近年来风电运营业务承包商的数 量整体快速增加。但一方面受制于产 业层面系列作业标准整体缺位,潜在 承包商内在作业能力参差不齐。另一 方面,部分潜在承包商为拓展市场, 也存在基础资质借用、关键信息失真 的问题。拟外包业务的企业在选择承 包商时,采用常规的供应商筛选方法 往往会面临多种形式的实际窘境。
在业务外包决策确立的情况下, 需要专项加强对潜在承包商的主动性、 前瞻性发掘与评估以及筛选工作。操 作层面,一是要主动开展专题性承包 商研究工作,理清市场整体供应情况, 结合需求甄别具有实际相关优势的承 包商,持续关注品牌化承包商的经营 动态,筛选潜在合作伙伴。二是要从 主要通过文本资料判断的常规评估模 式转换为主动走向项目现场考察、了 解市场口碑评价的评估模式。三是加 强潜在承包商数据库管理,有序扩展 承包商选择空间。
二、外包合同
外包合同是外包业务实施、合作 双方后续沟通协调的基础依据。
相对传统的供应合同而言,风电 运营业务外包合同需重视以下四个方 面的深化改善:第一,将后续对承包 商的实际管理要求全面纳入合同文本, 保持必要的调整柔性,以作为后续业 务实施过程中发包方督查、沟通的基 础。第二,结合业务具体情况立足于 对承包商的整体激励,协商探索利益 分享机制的持续完善,驱动合作双方 目标取向的一致性发展。第三,明确 细化现场业务数据管理规则,防范现 场数据断层、失真、外泄等问题,以 保障系列数据在项目整个生命周期中 的内在价值。第四,针对具有持续作 业性特征的维护类业务,合理平衡合 同期限。若合同时间过短,整体外包 效果相对有限;若合同时间过长,则 容易错过产业技术进步、相对优质外 包资源的红利。
三、过程管理激励
从外包企业内部来讲,企业业务 外包的实施大致可以分为外包策略制 定、承包商筛选、合同签订、外包业 务实施过程督查与沟通协调、外包业 务的核算验收五个环节。这五个环节 的作业性质、技能经验要求各有区别, 整体形成业务外包价值链条。对各环 节作业人员的充分激励利于实现各环 节作业成效的匹配与协调,利于保障 业务链条的整体价值。
对价值链条中各作业环节局部成 效与价值链整体成效、当期现实成效 与中远期战略成效的合理考量,是有 效设计相关激励规则的关键。
四、专项审计支持
结合外包业务的具体特性,对外 包业务管控阶段性作业内容的专项审 计能够促进管控体系运行有效性、合 规性的进一步提升,预防、控制系统 风险。基于业务外包实施的作业环节划分,操作层面审计支持的重点宜相 对聚焦于承包商筛选、外包业务实施 过程督查与沟通协调、外包业务核算 验收三个环节。
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