综合能源服务企业应避免的经营管理误区

误区七：重复研发浪费重，自研多、借鉴少

三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处是。能源互联网中台没见到，但是能源管理应用遍地都是啊。所以开发综合能源管理系统，不用着急招一堆似懂非懂的团队，人多了除了吵架多影响工作外，对产品开发与公司管理没有任何好处，还浪费钱。

只需要认真分析终端用户的综合能源服务业务需要，仔细开展市场竞品分析，从中大概率能找到别人已经开发的、可能存在十数年的类似应用产品，然后想办法最大化利用已开发功能，通过适当地调整与多功能集成，十之八九就能在短时间内捣鼓出一个像模像样、满足业务需要的产品，并且绝不比招聘一堆新人搞的差。尤其是当业务需求数量很多时，综合能源服务企业很容易做出多线并行的研发安排，结果往往是四面出击、到处放火的局面。

能源服务是一个专业性很强的领域，运维、调度、交易、营销等各领域的成熟管理软件很多IT企业已经专注并积累了很多年，他们的专业知识短时间很难为新人掌握，且开发过程中趟过的坑不要太多，希望几个似懂非懂、没有实际业务与技术相关经验的产品经理、研发人员在3、5个月内跨越这个壁垒不啻于痴人说梦，甚至1-2年都不现实，很大的可能就是外表看过去相似，但到处都是漏洞，根本没办法安全、稳定、可靠运行。

与其如此，为什么不跟已有IT厂商合作呢，在每个领域优选一家性价比高的厂商，基于他们的已有应用产品进行少量的定制化修改，可以在较短时间内完成开发。只要是通过分模块外包的模式，不把所有鸡蛋放在一个厂商的篮子里，最终的集成应用系统还是掌握在自己手里，并没有什么太值得担心的。同时在外包开发的过程中，综合能源服务企业可以培养自己的研发团队，让他们紧密参与外包IT企业的开发过程，在最短的时间里学习、吸收行业前辈的经验，这是多少钱都买不到的啊。

我们可以算一笔账，产品研发人员并不便宜，一个靠谱的产品或技术人员的全成本40万左右，如果招聘1个产品经理、1个前端研发、1个后台研发，测试与UED人员算1个好了，这样保守估计也是160万上下；大应用产品的研发人员工资上千万估计都是正常的。据我所知，上海与北京各有一家综合能源服务平台企业的成本近3亿，绝大部分都是产品研发团队头上。如果采用先集成后创新的策略，我以前实际经历的一个案例大约是180万，研发的还是比较复杂的微网EMS产品。另外，据一个内部人士消息，天津安捷的技术平台来自南瑞，基础版本采买好像也就花了100来万。所以如果能用更少的钱、更少的人、在更短的时间、搞出更多的产品，何乐而不为啊？

当然现实中有理想、有情怀的综合能源服务企业基本都看不起外面那些已经成熟的软件，不是觉得很low，就是损失了核心竞争力，因此总是在不断重新发明轮子。我实在不知道这个里面的道理，有时候想也许是为了那美丽的满墙专利与实用新型证书吧，但其实如果采用集成路线，我想并不会影响证书的数量，因为成熟的软件还是需要经过很多的改造与定制的，这些依然可以成为很好、并且实用性很强的创新。

建议考虑采用集成路线完成技术研发并不是说完全把技术放在外包厂商手里，只是缩短初期时间，实现快速积累与业务突破，但业务需求、集成系统还是要掌握在自己手里，外面找不到可集成产品时，还是需要自己花大力气与研发，产品的升级迭代也是要靠自己。无论如何，综合能源服务企业一定要着力构建产品研发团队，牢牢占领综合能源服务领域的技术制高点，推进数字+能源的融合创新。

误区八：业务试点不深入，数量多、收成少

综合能源服务业务新，没有什么成功经验可以借鉴；综合能源服务业务落地要求高，在技术、流程、组织人员与商业模式上都要进行仔细的设计与综合考量。这也就意味着综合能源服务的建设不可能一蹴而就，需要反复打磨、迭代、验证，这样才能找到潜在的市场空间、可以复制的服务内容、实用化的技术产品、以及切实可行的商业模式，也只有达到这一标准，综合能源服务才可以被认为真正可以大规模推广。

具体来说，一方面，综合能源服务涉及的范围包括冷、热、气、电等多种能源，荷源网储等多个价值环节，建设、运行、维护、管理、销售等业务类型，并且可以进一步细化到空压、供热、供暖、制冷、供电等系统的多种不同型号、规格的设备类型，市场细分极其复杂，相信没有企业能够全方位出击。另一方面，综合能源服务落地的成本高昂，涉及到线上系统、线下服务与营销开拓：

1）线上系统的打造需要贯通云、管、边、端等多个方面，需要完成设计研发、配置实施、运维升级等多项工作；

2）线下服务的落地需要设计优化合理的业务流程、培育合适的服务专业人员；

3）初期的营销则需要投入一定数量的人员出差到目标客户所在地进行现场调研与商务沟通，落地时间长且差旅费用也不低。

即使是轻资产的能源综合服务创新，相比消费互联网或AI创业，无论是在技术、资金还是线下服务复杂度上，它都要高上一到两个量级不止。

所以如果业务成熟或者技术不成熟，没有经过试点与检验就贸然铺开市场，最终可能就是花了大钱，什么都得不到，并且还在市场上留下一个不好的名声（能源用户让你进去做服务是信任，不成熟就推广实质是把用户当成小白兔，这是对用户信任的一种严重辜负，必然会导致他们的不认可）。更坏的情况是，有些综合能源服务企业可能会在盲目推广中大量消耗已有资金与资源，相信没有几个管理者经受得住这种失败（一旦失败结局就是离职），甚至没有几个企业经得住这种损失与时间浪费（最终可能是倒闭或者转型干其他业务）。

试点打磨少见的原因可能有多种：

其一是没有意识到需要打磨：试点打磨实际上是复杂业务建设的一个必经阶段，相信没有什么人可以一次就顺利完成选对服务方向、设计合理业务体系、研发实用技术产品等多项工作。但是如果没有复杂业务的创新探索经验，或者说缺少这样一种思维，那么因为着急推广出业绩，必然就是直接设计、开发、推广，这种作法的结果早已被市场证明在综合能源服务领域是行不通的。

其二是想试点打磨，但没有合适的能源用户可以打磨：对于那些缺乏关系良好合作能源用户的综合能源服务大中小企业，即使想试点打磨也需要花很长的时间找用户，有时候因为找不到合适的用户只能放弃打磨。对于那些传统为B端用户提供供气、供电等服务的能源厂商，以及可以与存量用户直接打交道的售电、运维等服务商来说，他们理论上在业务建设上具有天然的优势。当然，能够敲门与用户交流沟通的主要是主业人员，综合能源服务子公司如何借助这个优势还需要调动主业人员的积极性才行。

当然，也有条件都具备，试点打磨方法错误的企业。也就是表面选择了试点用户，组织了打磨工作，但没有起到打磨效果。那么试点打磨要怎么样进行组织呢？我的建议如下：

1）市场细分：能源专家在详细的市场细分基础上，仔细分析哪些领域有提升空间，并给出从大到小优先级排序。

2）难度评估：能源专家与数字技术专家协同提出解决方案，评估解决方案落地难度，并给出优先级排序。

3）市场定位：公司管理层根据公司资源禀赋，以及潜在空间与解决方案排序，做出近期拟进入的综合能源服务领域决策，给出公司打算在一段时间内聚焦的业务方向。

4）试点选取：能源专家、数字专家、商务人员一起根据公司决策与解决方案要求，提出业务试点与产品打磨目标用户筛选技术参数（含行业、地理区域、体量大小、用能种类、设备规格与容量等），选定合作关系合适的用户作为试点用户，一定要有典型性与代表性（即不能让试点用户成为孤例，而应是市场上比较普遍存在的场景才行）。

6）互动打磨：能源专家、数字专家通过与试点用户的紧密沟通合作，落实业务设计、产品设计，并在产品开发与业务试点过程中与客户高频互动。

7）模式验证：围绕业务试点与产品研发，同步与试点用户、合作伙伴一起设计合适的商业模式，确保互利共赢。

8）稳步推广：总结多个试点用户的打磨、试验情况，如果没有达到预期效果，就及时废止，另外选择其他方向，快速迭代；如果达到预期效果，则在试点基础上制定分阶段推广计划（当然其中可能也会有一定的反复）。

需要提醒的是：对于综合能源服务这样一个少见的新业务，试点打磨还有一个市场培育与宣传作用，试点用户如果选得好、有效果，在后续推广过程中将起到非常大的助力作用。

误区九：市场营销铺规模，接入多、留存少

综合能源服务企业的平台接入用户数量越多，往往死的越快，重点在用户的留存而不是拉新。

消费互联网有一个著名的AARRR方法论，用来跟踪产品营销和管理，该方法论是创业者实现用户增长利器。AARRR说的是从获客、激活、留存、传播到增收的用户运营全过程。

很多的综合能源服务企业，尤其是依托各类综合能源服务平台的企业，比较喜欢追求接入的用户数量或数据规模。这在一定程度上当然是受AARRR模型与消费互联网流量经济的影响，认为只要接入了的用户越多，企业价值就越大。

此类企业花了大量的功夫通过自己的营销团队地推、渠道合作推广，或者进一步通过物联设备补贴、平台免费等多种手段结合，力图在较短的时间内，例如1-2年完成几千甚至上万户的接入目标。

基于AARRR模型，勉强可以认为完成了基本获客（跟用户管理层聊过，跟账号使用者培训过，并且确实完成了第一次登录与使用，这是判断是否完成获客的标准）。但可惜的是，绝大部分企业往往就停在这一步，无法完成下激活。

在能源互联网中的激活可以定义为用户愿意常态化周期性使用平台（付费当然更好，但这不是判断激活的标准，因为只要有用，对于B端企业来说，平台使用费这点小钱根本就不是事），但由于平台适用性、实用性、稳定性等问题，只有很少的平台能够为用户周期性使用。由于激活工作卡壳，所以往下的事项也就很难继续下去了。

我认为在能源互联网或综合能源服务领域需要反思是否适用AARRR模型，根据B端用户的特点，也许RARAR更合适，即先立足于平台用户的留存（接了就能用平台），其次实现平台的付费常态化使用形式的激活，然后推动用户自身的认可与向外推荐，从而实现更多的新增获客，最终达到收入增长目标。

先强调获客，由于B端获客成本太高，加上综合能源服务管理系统又不成熟，实质上是熊瞎子掰玉米，掰一个大概率就丢一个，基本上是竹篮打水一场空，那些庞大的用户、数据、设备规模其实是一堆垃圾。

换个思路，先从留存入手，是非常符合B端业务的特点的。B端客户只要得到了合理满意的服务，轻易是不会流失的，本身综合能源服务市场上的竞争对手就少，因此就更不用担心流失。像salesforce、咨询等面向B端的服务业务强调的都是复购率指标，即同一个客户续签合同的数量金额，这完全可以作为综合能源服务转型企业的参考。

为了提升留存率，那么必然就首先要保障给用户创造价值、具有友好实用的平台系统、以及相对完善的运营服务体系。所以相比抢流量的欲速则不达，以上作法可以视为磨刀不误砍柴工。这把磨成的“刀”不仅可以实现留存，同时也是企业自身的护城河。

由于B端业务的服务收费相比C端还是会高很多，如果接入的用户具有很高的留存率，企业的复购收入很多，这将会是一个非常好的财务表现。也就是说存量用户稳定，可以带来持续性的现金流，无需每年再支出额外的营销费用。

综合能源企业只需要在此基础上加大存量客户推荐、持续拉新等运营工作，就可以实现非常稳定的增长，虽然不一定能实现消费互联网短期指数级的上涨，但是稳定性与可持续性也会大大超过消费互联网企业。

误区十：露水姻缘结生态，独占多、共赢少

目前的综合能源互联网联盟基本上都是假大空。

健康的联盟生态应当是一个共同合作，共同收益，共同发展组织。但目前的综合能源服务或能源互联网联盟，大多是开开会、发发言，很少谈如何共同开展业务；即使谈到业务合作，往往也是把所谓的联盟伙伴当成供应商，按照能源巨头们熟悉的传统操作模式，采用雁过拔毛的模式进行合作。

当然还有一类联盟，本身就是企业协会性质，这是有必要的，因为它可以帮助成员企业互通有无，成员关系是相对平等的，目的也非常清晰，成员企业确实也能共享收益。

但除此之外，在各类综合能源服务大型企业所组织的联盟里，扒开表皮可以看到，联盟里大概有这样三类伙伴：第一部分是希望卖东西给盟主的供应商企业，第二部分是盟主希望售卖产品与服务的目标大用户，第三部分是帮助盟主开疆拓土的渠道代理商。

在这样的联盟里，没有对如何组织多种厂商更加有效服务目标用户的设计，没有让加盟厂商如何挣钱、如何实现共同成长的条款设计，所以也就远远谈不上重构能源互联网、综合能源服务生态。所以本质上就是一堆企业的大杂烩，丝毫不能解决综合能源服务业务的发展促进问题。

综合能源服务领域绝对是一枝独秀难成春，它是一个众人拾柴火焰的市场。原因我、俞庆等已经说过无数次了，综合能源服务不是一个服务，是一筐服务，没有一个企业能包打天下。阿里、京东做得也只是商品的销售与物流，而不会也没有可能去生产自己电商平台上售卖的无数种商品，综合能源服务企业也应当是一样，要不然就叫专业能源服务企业好了。

因此真正的综合能源服务联盟生态应当是什么样的呢？我认为它应当是一种商业模式。它要解决的是在面向B端能源用户提供综合能源服务过程中，线上与线下如何合作进行营销推广、数据运营、商机挖掘、项目交付、服务提供与质量保障等问题，以及在这个过程中各方的权责利划分。

比如盟主负责建立综合能源服务业务平台，支持能源用户的接入；组织联盟伙伴提出商机挖掘与开拓思路，推进线上批量挖掘；组织联盟伙伴共同参与线下的商机沟通洽谈，并负责相关的客户关系事项；根据不同的项目类型，设计签订双边、三方或多方合作协议，在确保合作伙伴利益前提下形成商务合作；合作伙伴在开展业务的过程中，可以由盟主提供共同的线上赋能支持平台；最后由盟主站在第三方中立角度帮助用户实现的项目、服务与产品的质量验收。

这里面千万不能出现利益冲突的设计，盟主当然可以自己下场亲自挣一些自己擅长领域的钱，但对已经明确交给伙伴的领域，在合作过程中再抢到自己手里来这就不太合适，合作伙伴会有欺骗感。所以盟主如果发挥的是中间平台作用，就不用下场抢活，你下场亲自服务那就做成自营业务好了，就无需引入伙伴。

以上仅是一个简单的框架，还需要进一步结合综合能源服务类型进行细化设计，也需要在实际业务开展过程中不断迭代。但只有通过这样类似的设计，以互信合作为基础，在合理分工与最大程度实现资源共享，才能构建起真正的、以线上平台为枢纽的综合能源服务体系，围绕用户的多种能源、多个环节、多种设备与多项需求，提供丰富多样的服务产品。

平台型的生态综合能源服务体系是当前唯一可行的综合能源服务（仅指服务，暂不包含能源）发展之路，建立之后，用户将享受到大名鼎鼎的综合能源服务，而生态合作的各方企业也必将因此获得期待已久的收益，最终实现多方共赢、共同成长，并加速行业的成熟。

以上10种错误是童虎在4年多的综合能源服务创业过程中跌倒多次后总结出来的，未必全面，也未必完全正确，仅供参考。但是有志于综合能源服务转型的公司与企业家，只要不是为了在上司和上级老板面前刷存在、做政绩，那么还是有必要仔细思考，尽量减少犯错。因为这些错误都会代理巨大的时间与资金浪费，没有几个企业能经受得住这种浪费，也没有几个人能经得起这种消耗。综合能源服务的机会就在那，少犯错误并努力坚持一定会看到胜利。