对标管理：助力中电投迈向一流

      ■本网记者  杨雅洁　汪波报道

　　在今年１月２１日召开的中国电力投资集团公司２００８年工作会议上，中电投集团总经理陆启洲正式提出“三步走”发展战略。与此同时，一场推行同行业对标，提升企业管理水平的会战在中电投集团上下全面打响。
　　“三步走”战略的最终目标是在２０２０年前，实现可控装机容量１．４亿千瓦，煤炭产能１．４亿吨，使中电投集团成为整体实力突出，海内外可持续发展能力显著的世界一流能源企业集团。
　　据了解，落实“三步走”战略目标，强化公司内控管理，提高企业核心竞争力，实现中电投集团又好又快发展，是决定在全公司系统全面开展对标工作的主要目的所在。
　　被全球管理学界称为２１世纪三大管理工具之首的对标管理也称“标杆管理”，是企业通过规范且连续地将自己发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业而进行的实践活动。
　　一艘能源企业的巨型航母破浪远航，一场由上至下的对标管理在中电投集团系统掀起风暴，所蕴藏的能量不容小觑。

　　提升核心竞争力内在要求
　　这是中电投集团组织的一场企业综合实力的竞赛，更是一场深刻的企业内部管理变革。
　　据有关专家介绍，对标管理方法蕴涵科学管理的深刻内涵，体现了现代管理学中追求竞争优势的本质特性，通过标准标杆，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成自身加速前进与发展。目前，国内外很多企业的实践证明，对标管理的运用给企业带来了巨大的实效，已经成为企业快速成长和追求卓越的有效途径，具有合理性和可操作性。
　　对中电投集团而言，实施对标管理是实现企业又好又快发展的内在要求，也是获得竞争优势的必然选择。同时，也是基于该集团对自身所处的发展现状和内外部形势的科学分析。
　　电力体制改革以来，作为五大发电企业之一，中电投集团在市场竞争中经历了５年的磨砺与发展，在规模、结构、效益方面都取得了长足的进步。到２００７年，中电投集团水火核新能源建设取得重要进展，煤电化铝路港联营取得实质性突破，结构调整效果显著，产业布局日趋合理，企业进入健康协调快速发展轨道。
　　与此同时，困难和挑战也是前所未有的。据中电投集团有关人士分析，当前国家进行宏观经济调控，使发电企业的规模发展受到制约；电力供求关系的变化、节能减排及节能调度政策的实施，使发电企业的存量资产经营面临挑战；燃料价格的大幅度上涨，使发电成本遇到压力。就此而言，实施对标管理是当前严峻的外部形势对企业提出的客观要求。
　　显然，站在新的历史起点上的中电投集团，面临前所未有的发展机遇与挑战，前途充满希望。
　　“实践使我们深刻认识到，市场竞争是严酷的。企业要在竞争中求生存谋发展，除了改进经营绩效适应市场的要求之外，没有别的出路。”该公司安全生产运营部一位负责人表示。
　　中电投集团义无反顾地选择对标管理作为改善和提高经营绩效的手段，并不是一时的权宜之计。据悉，该公司党组将对标工作作为未来企业管理的长期任务和重要举措，于１月１２日审议通过《中国电力投资集团公司关于开展对标工作的指导意见》，现已印发。
　　对中电投集团而言，运用标杆管理可以解决的问题包括：客观评估企业在本行业竞争中所处的位置，做到知己知彼，帮助企业制定符合实际的战略目标；改变以往基于本企业过去业绩确定未来绩效目标的做法，以开放的态度，参照先进企业的业绩确定本企业的绩效目标；通过持续不断地衡量企业的投入指标和产出指标，特别是系统性地与先进企业动态比较投入产出比，及早发现管理中的薄弱环节，找到与先进企业的关键差距所在；运用标杆管理，从模仿到创新，企业将创造适合自己实际的最佳实践方案，使某一关键环节的业务迅速成长，促进企业核心竞争力的形成；扩大企业指标比较和经验交流的范围，实现企业系统的信息和管理资源共享，等等。

　　安全生产运营环节首开试点
　　开展对标管理是企业管理方法的创新，也是一项系统工程，需要循序渐进、有组织、按程序进行。
　　在年初工作会上陆启洲总经理就提出：要认真制定对标管理整体实施方案，对对标工作实行统一领导、分级管理。做好安全生产运营环节的试点工作，为全面开展对标工作积累经验。
　　中电投集团决定在安全生产运营环节首开试点，为公司全面开展对标工作积累经验。３月１７日，《中国电力投资集团公司发电企业生产经营对标管理办法》（试行）正式印发。
　　从某种程度而言，引入对标管理会增加企业内部各单位的竞争压力，而中电投集团各基层单位表现积极，早已将压力转化为动力。据介绍，在中电投集团２００８年工作会议讨论期间，对标管理成为干部职工最热衷的话题，一致看好这一工作。
　　对标管理的核心就是找出差距。在管理过程中，大家主观上都想把企业做好，却在客观上找不到差距。对标管理的第一步工作就是“体检”，通过一系列“化验”来提取指标，再通过对比来了解不足，瞄准“更好”，努力提升。
　　根据《指导意见》，指标的选择要突出中电投集团经营绩效和发展目标，反映投入产出的全过程。指标体系的内容既要表述管理的阶段成果也要反映管理过程，从少到多，由主及次，逐渐充实和完善。
　　“既要横向比，也要纵向比。”按照陆启洲总经理的要求，中电投集团引入对标管理并非完全照搬，而是按照符合自身实际的原则灵活运用，建立各种辅助性、阶段性的参考指标就是一大特色。
　　据介绍，中电投集团的标杆指标是选自国内国际最先进水平的指标，并随着管理水平的发展进行动态调整，是该公司对标工作的努力目标和方向。同时，为满足企业学习的需要，为企业在赶超标杆的过程中提供参考，该中电投集团还将提供参考指标，包括：中电投集团平均水平和先进水平；五大发电集团先进水平；地区平均水平和先进水平等指标，供企业制定赶超标杆企业过程中的阶段性参考指标。
　　尽管中电投集团的对标管理的帷幕拉开不久，但已有来自基层单位的喜讯传来。近日，中电投东北分公司辽宁发电公司通过“对标管理”，确定公司所辖两台３５万千瓦机组各项指标的管理考核标准，并加大设备改造力度，解决设备基建遗留问题，提高了设备健康水平和经济性。另外该公司还完成了机组降温池排水系统的改造，彻底消除了设备隐患，可年节约资金３９．２４４８万元。