华电能源哈三电厂实施对标管理“一号工程”提升燃料管理水平纪实

      赵双城 林凡

      2008年3月31日，华电能源哈尔滨第三发电厂储煤场，堆放规范的煤堆旁。

      在计划、生技、燃管部、燃料分厂、财务、纪检等部门人员的监督、指导和参与下，工作人员分成两组，一组在使用激光盘点仪测量原煤体积，另一组在测量堆积密度，他们正忙碌着每月一次的燃料盘点。
 
      燃料盘点是对企业月度燃料收、耗、存，进行数据统计，以此作为制定生产计划的依据。按照上级单位规定，发电厂需每月进行一次常规盘点，每季进行一次典型盘点，现在，哈三厂把月度盘点全部按照典型盘点标准来进行，这是燃料管理实施“一号工程”后，自我加压，实行精细化作业，采取的又一新举措。

      哈三厂把燃料对标管理作为企业经营管理的“一号工程”，结合华电煤业开展的“达标、创优、建示范”活动，深入开展对标整改，加强燃料“量、质、价、收、耗、存”全过程管理，努力形成“查错纠弊，持续改善，不断超越”的机制，以提升燃料管理水平，在成本控制上取得明显成效。

      瞄准对标管理：深入落实燃料内控指标
     “处处有标值，人人担标杆”，这是对哈三厂目前燃料对标管理“一号工程”开展情况的真实描画。
     “燃料管理是企业经营工作的控制点和突破口，对节能降耗意义重大。必须以对标管理为切入点，在保证生产安全的前提下实施经营管理上的‘一号工程’，以对标整改促进管理上的达标升级”，厂长李丙信这样解读实施“一号工程”的意义。

      燃料成本约占哈三厂生产成本的70，加强燃料管理，是向集约化经营要效益的主要途径。特别是针对集团公司专项审计和华电煤业开展的燃煤管理检查中，提出的企业燃料管理方面存在的问题，哈三厂认真吸取教训，依据集团公司开展对标管理的要求，确定了实施燃料对标管理“一号工程”的总体思路，成立了由党政一把手牵头的领导小组，下设专业组，在最短的时间内制定整改活动方案，完成了相应岗位的调整重组，并全面进行对标动员和学习，开展了“三尽一促”主题实践活动，即要求全体职工尽责（增强责任感），尽智（增强创新力），尽行（增强执行力），促进对标管理取得成效。通过深入学习、广泛宣传和讨论，使职工深刻认识到燃料对标管理的重要意义，营造了“我要对标，确保达标”的良好氛围，在高度重视、层层部署之下，燃料对标管理这一经营管理的“一号工程”在全厂迅速蓬勃展开。

      有目标才能有赶超。厂里广泛收集了集团公司同类型企业燃料管理的经济与技术指标信息，学习华电国际一些企业燃料规范化管理和评价标准，对企业燃料管理指标进行对标分析，建立了对标指标体系，确定了对标标杆值。

     目标确定后，通过科学的综合分析，找出了目前企业燃料管理指标与标杆值的差距，并对照上级部门在燃料管理检查中提出的问题，深入查摆原因，迅速制定措施，抓好指标的分解、分析和控制。将供电煤耗、入厂煤标煤单价、入炉煤标煤单价涨幅等指标进行分解后，落实到各部门、专业、班组和岗位。燃管部、燃料分厂、生技部、计划部、财务部等相关部门都相应担标，制定整改措施，指定责任人，确保指标落实，形成了“层层有指标，人人有目标”的对标链条。

      为了有效控制输煤单耗这一指标，这个厂燃料分厂作为担标部门，成立了评价监督、运行等5个专业组，将燃料运行和检修作业安排、调整落实到每个岗位，283名职工人人担标，分厂年轻的副主任史学佳说：“这种细化对标管理指标的方式明确了责任，同时也给每个人施加了的压力，每天，我都感到自己的肩膀上沉甸甸的。”

      强化保障措施：完善三大基础管理要素
      制度、人员、设备是燃料管理要素中最基础的部分，完善三大管理要素建设，建设有力的保障体系，则是哈三厂燃料对标管理中重要的基础环节。
      完善制度管理体系。哈三厂运用从标杆企业学到的先进经验和工作方法，与企业标准、控制监督程序进行比照分析后，依据华电煤业下发的七项管理制度，结合实际，健全和补充了《煤场盘点管理工作标准》、《入厂煤采制样管理办法》等制度和考核办法，完善了包括燃煤供应计划编制、成本核算，数量和质量验收、合理贮存、盘点和混配等全过程控制的管理标准和考核体系，建立了合理的工作约束机制和燃料管理考核监督机制，在对标管理中切实发挥了保障作用。
      由于燃料管理是一个涉及多部门的系统工程，各职能部门不同程度地担负着对标责任。为及时沟通信息，厂里完善了燃料管理例会制度，每月召开一次对标管理工作会议，编制了对标分析报告，组织管理人员学习、讨论，了解发现的问题及指标变化，提出针对性的指导意见，并及时将影响煤耗等指标的相关数据传递给专业人员，便于他们分析控制。

      完善人员管理体系。针对基层人员执行力差等问题，在厂燃料管理领导小组、工作小组的组织下，采取“走出去”、“请进来”的方式，组织职工深入学习集团公司、华电煤业集团关于燃料管理“五统一”等有关规章制度，学习标杆企业的先进经验，深刻反思自身工作不足，在思想上首先解决了燃料管理上的“组织末梢神经麻痹症”，提高了岗位责任意识。同时，加强了燃料管理岗位规范和技术指导，对职能部门进行合理分工，完善了各级岗位工作标准，健全了岗位标准化配置机制。

      这个厂原来入厂、入炉化验室由一个部门管理，这种“自我管理”极易出现监管不力现象，实施“一号工程”后，成立了单独的化验室，把入炉煤的采制化划归生产部门管理，形成了有效的监督、制约机制。

      为使专业检验人员具备扎实的专业知识及丰富的操作经验，采取定期开展理论考试、技术比武、操作竞赛等方式，提高了管理人员理论水平和实际操作技能，实现了采制化人员持证上岗，完善设备管理体系。结合部分燃料管理设备老化的现状，在资金紧张的情况下，对一些计量、采制化设备及现场工作环境进行更新和改造，保证了化验数据的准确性和及时性。对标杆企业进考察、调研，做好改造设备的选型、安装和调试工作，完成了包括入炉煤机械化采样装置，入炉煤计量装置等设备的选配和改造，更新了工业分析仪、微波水分仪等设备，对采制样现场及化验室进行改造并安装了视频监控装置，并精心对设备进行维护，为实现燃料管理向规范化、精细化过渡奠定了良好的基础。

      形成执行合力：严把过程控制五道关口
     “提高质量，控制价格，计量准确，保障供给，降低储损”——哈三厂现任主管燃料管理的副厂长刘翔太用二十个字概括了燃料全过程管理。
      哈三国产机组由于设备原因，煤质偏差对机组经济运行影响较大，设计热值偏高，煤质要求也较高，而由于煤炭市场形势依旧严峻，给煤炭到货率及质量保证都增加了难度。正视这种压力和困难，燃管部门在集团公司、煤业集团龙江公司和华电能源等上级单位的支持帮助下，积极与国矿集团进行沟通协调，使其加强了对驻矿公司的管理和驻厂人员的力量，从而提高了入厂煤炭质量，使国矿煤超计划完成发运，并减少了结算中的商务纠纷。2007年和上年相比，商务额同比下降3319万元，承担金额和承担比例分别下降了2271万元和下降15﹒58。在运力方面，厂里加强了与铁路部门的协调，及时接卸，加快车辆周转，保证了煤炭的及时供给。

       在对入厂煤验收的管理中，围绕“保量、提质、控价开展”工作，严格规范煤炭采制化全过程管理，实行精细化操作，并采取与矿方进行共同采制化的方式，执行国标，堵塞漏洞，降低了入厂、入炉煤实际热值差，提高了入厂煤化验的准确度。他们重点加强了地煤的数量和质量管理，出台了《关于自购地煤的质量要求和考核规定》并认真执行，在地煤的采样上，采取临时确定采样位置、点数的方式，每次来煤以抽签形式采取，由燃料部门领导参加采样并抽签，以保证化验结果真实、准确，确保不发生因地煤质量问题出现亏煤事件。

      卸煤队的一位班长介绍说，在卸煤过程中他们总是细心观察，根据吨位和车辆的装载情况进行判断，对有“注水”、“夹馅”、“包饺子”等掺杂掺假情况，主动、及时上报燃管部门。这种工作上的及时主动，得益于开展“一号工程”后，厂里进行的爱岗敬业教育和日臻完善的管理机制。
      加强煤场管理，降低储损是过程控制的又一项重点工作。“烟煤存储半年，发热量损失2左右，存储一年，其发热量损失高达5”，厂燃料专工李长志在燃料储损方面给出了这样一组数据。
      为降低储损，在实施燃料精细化盘点，确保数据准确的基础上，生技部和燃管部等部门通力合作，健全完善了燃煤管理机制，在编制合理燃煤供应计划、煤场取旧存新、分煤种存放、定期测温、分层压实、混配煤等方面形成了系统的管理体系和完善的工作流程，
       按照“按需采购、燃烧高效、成本最低”的工作思路，调动运行、检修人员的积极性，确定科学的混配煤方案，积极做好燃煤掺配掺烧工作，实施不同煤种的掺配掺烧试验。并根据运行方式做好需求计划，在确保生产安全的前提下调整库存，降低库损。同时加大对经济运行的力度，努力提高机组运行指标，降低燃料成本。

      在哈三，围绕燃料对标管理目标，计划部在对煤耗、电量等指标进行详细分解的基础上，对燃料考核指标认真进行着宏观调控、指导；生技部和科技部加强科学的技术指导，对管理进行全过程技术监督；燃管部和燃料分厂以追求标煤单价等重要管理指标最低为目标，全方位开展精细化对标管理工作；财务部门在燃料成本的核算中及时规范地进行会计核算、燃料结算、成本控制与分析；运行部门大力实施经济运行，围绕追求综合煤耗最低，进行小指标竞赛活动，优化运行方式；纪检监察部门加大对燃煤专项效能监察力度，派人对入厂煤和取样、制样、化验等环节进行全过程监督；公安处健全了定期巡回检查制度，紧防死守地看护着储煤场……

      众志成城，志在“达标”。在今日的哈三，处处能感受到全员参与、深入开展对标管理的浓厚氛围，感受到戮力同心，助推燃料管理达标的强大合力。

      “通过燃料对标管理，认真进行整改实践，从而形成紧盯先进、查错纠弊，持续改善，不断超越的对标管理机制，实现管理程序规范标准，管理过程可控在控，管理水平明显提升，这样的目标，我们一定能达到”，李丙信厂长的一席话道出了全厂职工的共同心声。