信息化管理咨询过程中的甲方乙方[3]-北极星电力新闻网

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　　关注要点：

　　1、企业信息化的本质是管理改造，分两个层面：一个是企业的流程改造、优化，提升企业的效率；另一个层面就是提升企业竞争力。如何使企业更加富有竞争力，就需要优化或重组业务流程，改造企业。

　　2、ERP系统的实施又是要将先进的管理理念植根到企业内部的过程，是一次知识转移的过程。需要既懂IT又懂管理的专家，需要专业的管理咨询和IT技术的支持，这也是“管理 IT”的ERP思想精华所在。

　　3、需要牢记的是，咨询顾问可以帮企业出主意，可以协助企业完成相关工作，但真正动手执行时，代替不了企业去做，这是肯定的。认识到咨询顾问的重要是好的，但有些企业认为顾问就应该负责所有的事，要对项目的成功负很大责任。其实，顾问可以为企业设计策略、架构、优化业务流程、协助ERP系统实施等等。但是如何在企业内部执行，则是企业自己的事情，由咨询顾问直接到企业内部里去操刀（例如担任职务），毕竟是少数。

　　4、在系统实施过程中经费不能保障以及业务发生重大变化；

　　5、咨询与实施脱节，咨询不仅仅是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段。例如：许多企业领导已开始注意到管理咨询的重要性，尝试聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。但是有的企业虽然请了咨询顾问来对业务进行诊断分析，提出了业务流程重组或优化的咨询报告。但是却又在业务流程重组或优化还没完成的情况下，就另请ERP软件供应商来进行实施，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”，与前阶段的工作没有联系。

　　实践表明，这样做ERP很难成功。正确的做法是咨询顾问应当参与制订ERP系统的实施方案，要将重新设计或优化的业务流程进行转化，落实到

　　ERP系统的具体参数与流程的设置上来，这就是说，业务流程的重组或优化（BPR/BPI）应该与信息系统（ERP）的具体实施融为一体。

　　三、应用阶段

　　甲方：在ERP软件系统上线后应该做什么？如何在应用中获得的投资回报？

　　1、企业的信息化系统经过甲乙双方共同的努力终于成功的上线运行了，这是否意味着大功告成了呢？应当提醒的是，信息化是企业一项长期的管理工作内容，成功上线仅仅是企业信息化的新起点，应在项目实施的过程中通过乙方的知识转移，尽可能建立企业自己的管理咨询与系统维护队伍，推动企业持续性的进行管理的变革与应用的深化。除了系统软件由供应商进行升级而外，还可以借鉴国外企业普遍采用的服务外包方式，与乙方建立长期战略合作关系，定期进行相关的咨询与实施应用服务，向更高的应用层次迈进。

　　2、重视企业内部实施骨干人员，建立必要的激励机制，留住并用好人才。积极培养ERP系统应用与日常维护的第二、甚至第三梯队。这一点十分重要，许多实施案例这所以导致失败，甲方骨干人员的大量流失是个重要因素。

　　3、充分利用建立的信息化平台，不断获得投资回报。这主要应从两方面来进行：一个是经营战略方面的回报，一个是实实在在的经济效益方面的回报。新的应用模式，企业管理的集成性是否加强了，对消费者的响应和机动能力是否提高了，是否有效降低了成本提高了生产力，信息的质量和利用率是否提高了，这是经营战略上的回报。还有另一部分，可以算出来价值，比如员工效率提高了多少，订单管理的效率提高了多少，结算省了多少钱，库存下降了多少，IT成本是提高还是下降了，货运管理节省了多少钱。这就是经济效益方面的回报。它基于的是一个评估体系和指标的建立，可看成由四个要素所组成的：经营战略对象、成功的关键因素、常规的绩效指标、可量化的绩效指标。[1][2][3][4]

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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