云南苏家河口水电积极走“多赢”发展之路-北极星水力发电网

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滇西，地处祖国西南边陲，与缅甸毗邻，这里植被茂盛，河流纵横，山川秀美，气候宜人。滇西是我国少有的几个水电富矿之一，境内盘踞着金沙江、怒江、龙江、槟榔江、大盈江等众多河流，蕴藏着巨大的水能资源。

全力攻坚，赢得信任

2006年2月，水电三局有限公司中标苏家河口电站左右岸坝肩开挖与支护、右岸溢洪道工程，中标合同金额1.27亿元。虽然是低价中标，但长期跟踪该项工程的黄平深知意义重大。2005年7月，随着槟榔江流域猴桥电站的竣工，黄平和他带领的队伍已经休整了半年之久，如果再无后续工程，这支队伍就将解散，公司也将淡出滇西槟榔江流域水电市场。

工程中标只是第一步，赢得业主的信任至关重要。

在苏家河口水电站所有的标段中，三局承担的坝肩开挖与支护的施工难度是最大的。苏家河口电站左右岸坝肩高不过200米，宽不过400米，且坡度达到50度以上，施工场面狭窄，按照合同要求，500多万立方米的土石方开挖量要在大概十个月时间里完成，在这样自然条件艰苦，施工难度巨大，且工期短暂的区域，从事如此大规模工程开挖，连监理、业主私下都说三局人不可能按期完成。

开弓没有回头箭。2005年3月份，苏家河口水电站左右岸坝肩开挖的战役如期打响，沉寂千年的山谷成为了沸腾的施工战场。项目部制订了施工计划，明确了左右岸坝肩开挖的责任人，为外协队伍制订了考核工期。到5月底，项目部组织的大型设备已经达到200多台套。——苏家河口水电站左右岸坝肩开挖大干的局面形成。

大干考验的是项目部领导班子的组织能力。项目经理黄平带领技术人员一次次在两岸坝肩实地调研、现场办公，运筹帷幄，为科学施工和决策提供依据。项目部领导班子成员韩洪权、周建忠、陈善明、王明升等领导的身影天天出现在施工现场，组织协调，分秒必争，为坝肩施工有序调度。

项目部安全总监闫立说：“我们的班子成员每天都在工地上10个小时以上，现场管理人员更是没有白班和夜班的概念，住帐蓬，吃住在现场，只要工地上需要，随时都能出现在工作面上”。

对施工影响最大的是雨季。滇西的雨季漫长而湿热，且三天一场雨，一场下三天。坝肩开挖面的施工道路到处都是塌方。重载车辆在这种条件下施工，不仅不安全，而且损耗大，很多外协队都想打退堂鼓。此时，还有400多万立方米的任务有待完成，项目部所有人都承受着前所未有的压力。

针对外协队人员的厌战情绪和缓慢的施工进度，项目部领导强调共赢的思想，在保证利润的同时，尽量给外协队创造盈利的空间。在现场服务方面，项目部一是组织力量垫路、修路，拓宽施工道路，确保运渣车辆道路畅通。二是从资金和技术方面进行大力扶持，并及时解决外协队伍在生活当中面临的困难。

外协队伍看到了三局的诚意，他们同项目部同心同德，并肩作战。凝聚起来的战斗力空前强大，土石方开挖量不断攀升，30万立方米、50万立方米、 80万立方米……开挖记录不断刷新，2006年10月，项目部完成土石方开挖108万立方米，创造了雨季开挖的新纪录，这个数据目前在股份公司内部名列前茅。

苏家河口左右岸坝肩开挖顺利按期完工，赢得了业主的高度信任。在取得良好信誉的基础上，公司又陆续中标了苏家河电站厂房土建、放空洞工程、松山河口电站边坡开挖、大坝工程等四个标段。

科学施策，优化方案

领导层的正确决策至关重要，在坝肩开挖过程中，一项施工组织设计的优化方案改变了被动的施工局面。

按照开挖的工序，坝肩开挖要自上而下进行，而狭窄的施工面造成了大量的机械设备窝工，施工进度缓慢。领导班子通过现场勘查、集体研究，决定在左右岸高程1595米部位再增加两个施工面，变两个施工面为四个工作面，这意味着对原投标施工组织设计进行了重大调整。——这样重大的决定是建立在科学谋划和认真部署上的。总体思路是在确保安全的情况下，形成“多点施工，上下联动，左右开花”的局面。

在采访中记者了解到，像这样的优化项目还有很多。苏家河口电站C2标原设计三号渣场运距有五公里多，二号渣场运距只有二公里，项目部通过做工作，业主最终同意使用二号渣场。设计方案优化后业主不需要征地，节约了大量的资金投入。由于减少了运距，项目部的施工也大大提高了工效。

同时，项目部抓住地质缺陷充分做好变更索赔工作。项目部总经济师法洪涛给记者算了一笔账：苏家河口项目五个标段合同金额3.27亿元，项目最终估计能完成5.2亿左右。从3.27亿到5.2亿，完成工程投资增加60%，等于项目部没花多少钱又投了一个较大的标。

项目部技术部主任刘振峰为记者提供了一份材料：苏家河口水电站C2标段在施工过程中新增变更项目199个;C7标段新增变更项目151个;C8标段新增变更项目118个。经项目变更优化，大大缩短了施工工期，并为项目盈利打下了坚实的基础。

超前布局，实现多赢

苏家河口电站C2标的合理报价是1.5亿左右，当时有19家施工企业参与投标，竞争形势异常激烈。在研究报价时，黄平带领技术人员翻山越岭看现场，掌握第一手资料。知己知彼，方能百战不殆。项目部最终以1.27亿的合同报价中标该项工程。

压低两千多万元，这可是实实在在的利润，并有可能导致项目出现亏损而瘫痪。黄平说：“在投标之初我们就发现这个项目有很多地方可以优化，这些地方就是我们的利润增长点”。

在布局中超前预测，在设计上进行优化，在管理中控制成本，在经营上兼顾各方，“多赢”的种子早已埋下。

在黄平的思路里，“多赢”的目标是这样的：项目部实现盈利目标，完成分局及公司的各项费用上交任务;项目安全平稳竣工;为分局及公司培养一批技术管理人才。对合作队伍而言，给予人家合理的利润，充分调动合作队伍的生产积极性。对业主而言，用最小的投资，按期完成节点目标，确保电站提前发电;对地方而言，解决了当地大量闲散劳动力的就业问题，提高了当地部分人员的收入。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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