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从分工上来看,设在中国的三一帕尔菲格将主要开发和生产折臂随车起重机和直臂随车起重机;设在萨尔茨堡的PalfingerSany将成为国际销售和服务的公司,并在欧洲和独联体国家独家分销三一汽车起重机。帕尔菲格密集且国际化的销售和服务网络将显著提升三一汽车起重机的全球化水平。
但迅速扩张的三一重工能否正常消化掉吞进的食物,也成了业界争议的焦点。虽然三一重工与帕尔菲格集团的合作投资是不大,而收购普茨迈斯特则需要三一重工支付26.54亿元,这笔高昂的费用将从何而来?
2012年1月31日,三一重工副董事长、总裁向文波曾对外声称,此次并购全部通过流动资金解决,都是自有资金,无需通过资本市场融资。“公司的现金流完全没有问题。”但三一重工近五年来投资活动产生的现金流量总额高达180.47亿元,而经营活动产生的现金流量总额只有127.70亿元。
而2011年的三一重工流动资金更是紧张,经营活动产生的现金流量净额只有22.79亿元,其2011年度财报分析指出受两方面的因素影响,一是存货的采购和储备增加;二是受目前国家宏观经济调控的影响,销售回款率降低。有分析人士称,这实际上就是三一重工已经认识到低首付、零首付营销模式给公司发展带来了负面影响。
为了追回客户欠款,一位接近三一重工人事部的人士告诉本刊记者,三一重工正有计划地让一批转岗人员去催债。三一重工多家代理商公司也打出了招聘负责催债的“债权经理”职位信息。作为亚洲领先的整体招聘解决方案提供商,科锐国际人力资源有限公司相关人士对本刊记者表示,这种岗位招聘信息在全球目前都还很少见。
但三一重工沉浸在自身营造的美好景象之中。梁稳根对于收购“大象”是非常向往的一件事,他表示,“三一初步确定普茨迈斯特未来几年的经营目标,即2012年实现7亿欧元销售额,2016年达到20亿欧元,这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。”
向文波透露,他们在收购的路上还只是刚刚开始。他说:“接下来几年在民族品牌身上,你还会看到更多的海外并购成功案例发生,而且质量会越来越高。”
但《金融时报》刊文指出,三一最高管理层在未来几年很可能会面临诸多挑战。他们不得不应对中国建设狂潮可能放缓的局面,因为届时混凝土泵领域的扩张很可能急剧冷却。
更为紧迫的是,三一重工与普茨迈斯特的融合问题。分析人士对此表示,鉴于迄今为止这两个业务部门的经营风格彼此不同,要完成这一任务可能并不容易。
矛盾综合体
虽然大多数人依然对三一重工与普茨迈斯特之间的两种文化的融合存有疑虑,但在国内企业当中,三一重工的管理制度是非常先进的。
三一重装市场部前员工李伟强(化名)告诉本刊记者,“累,是三一普通员工共同的呼声。在三一一直有个广为流传的歪解——‘三一’就是一个人当三个用。”
从企业角度来说,完善的员工培训计划和较为灵活带有激励机制的薪酬考核体系,的确为三一重工打造了一支高效率、执行力极强、能打快仗打硬仗的队伍。郭学军坦言,“若抛开宏观环境因素,这正是三一重工能多年保持年均50%以上增长的关键因素之一。”
但这些仍然不能阻止人才的流失。一个重要问题在于,三一重工普通员工的发展晋升之路并不通畅,最终导致人才流失。前文引用的《三一人力资源政策简介2011版》中,虽然给出了“两大序列(管理和专业)、三个方向(管理纵向、专业纵向、专业横向)、十大系列(研发、质量、财务、IT、人力、商务、营销、服务、生产、综合)的职业发展通道”,但事实上,员工进入三一重工后,绝大多数只有一条单一而线性的职业发展之路。
这至少带来两个现实的困局。郭学军表示:“其一,当新员工逐渐成为已具备一定技能的老员工之后,其纵向上升(被提拔)的意愿与稀缺的中高层职位产生悬殊差距;其二,横向调动通道不够通畅,比如从技术工转为管理人员、部门间调动、分公司间的流动等。”
他就是众多类似案例中较为典型的一个。之前已有11年工作经验的郭学军,2006年9月通过社会招聘进入三一重工下属某分公司市场部。当年10月底,郭从普通员工被提拔至市场部部长助理。2011年,为了回到家乡与妻儿团聚,郭学军希望能调另一家分公司就职。他动用所有人际关系终于找到下家,但最终由于原分公司的阻拦,不欢而散。5月,郭最终选择离开三一重工。
在他看来,绝大多数员工在进入三一重工3到5年后,基本会到达副科级或科级岗位,但若想再度进阶则希望渺茫。而如果想进行平级岗位的调换,除非在下家部门或分公司有足够坚实的人脉。
这导致的结果是,三一重工厂龄达到3到5年员工在看到晋升无望之后纷纷选择跳槽,尤其以4年厂龄者为甚。“身边这样的人非常多!”郭学军认为,这是三一重工的损失。因为这时候走掉的基本都是已经掌握了一定职业技能的人才。
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