电力信息化：刀锋上的活儿

潘银生：中广核CIO

CIT:在信息化浪潮再一次兴起之际，请您谈谈对信息化的认识？

潘：信息化应该第一是观念，第二是能力，观念是前提。信息化是一种解决信息传递问题的文明进程，是要融入到企业血液里的综合变革和创新，甚至要让企业跟着信息化的思路、步调和旗帜来动作。信息化一直都存在，只不过三千年前的信息化就是烽火台，壁画。二千年前语言变成了文字，离线沟通变为现实。一千多年前的活版印刷术使得书籍能够普及。现在它的媒介数字化、计算机化了。所以信息化一直都是人类社会生活中很重要的部分，在不同阶段有不同的表现形式，是一个综合指标，是一种文明程度标志。一旦落后了这种表现形式，就要吃亏。国家之所以这么重视信息化，就是要让信息化产生生产力。现代企业如果跟不上信息化的脉搏，根本就没有在市场生存的资格。

CIT:您能否阐述一下信息化在企业中的价值？

潘：在学习科学发展观的时候，我们讲要掌握四个规律。其中一个规律是行业规律，每个行业都有自己的规律，每个企业都有各自不同的规律，企业特色只能由企业自己创造，不能指望别人。对于运作型企业，信息化价值表现在四个方面。

一方面，一个大企业有很多组织干同样的业务，如果没有统一规范的方式，各自自由发展，就会很发散。企业的规范化标准化，是经过长年在行业内总结的结晶，如果都按照这个标准来做，那么整体水平就会很高。我们这种不断扩张复制型企业有了信息化这个平台以后，将很多流程、操作技能、规范、指南、经验、知识都固化在里面。一些技能很低的人，在这个平台引导下知道下一步做什么、注意什么，水平一下子就能提高了。信息化平台不仅仅是解决人财物的问题，更要解决怎么干活的问题。要让新的人和电站马上达到标杆的水平，意义是非常大的。我们一些电站虽然是新建的，可是一旦投运，水平就跟运行了十几年的电厂一样，原因就在于人才、团队、业务的快速复制。

第二，任何组织不能独立生存，都需要协同。协同程度好坏，极大影响着资源的节省或浪费。而信息化能够让大家协同性保持高效率。有很多事不是技术的问题，完全是沟通不畅，比如对领导意图的理解。我们信息化有了通讯、数据平台，信息沟通效率明显高很多，业务上下游的协同带来很大的价值。

第三，统计学必须达到一定的样本，得出的结果才是可信的。样本不够，得出的东西可能是反的。信息化能够对海量的历史数据，进行多维多时空分析，对过去和现在的状况进行评价，找出问题所在，找出哪些好哪些不好，通过数据归纳进行优缺点自诊断，使我们不断提高和改进。提高和改进是任何组织一直都在做的，但在不同的数据环境、计算能力、分析手段面前是不一样的。以前有的数据是假的，片面的，样本空间不够。现在样本空间大得多，得到的结论也更真实、更客观、更科学，这是很有价值的地方。

第四，通过数据用演绎法找趋势也是很有价值的地方。通过现有的状况进行预测趋势和走势，对未来有了了解和判断，其能够指导正确的安排和部署。

所以这四方面一定要应用到企业最重要的地方，也就是企业产出物上。这才是最重要的。企业的收入来自于输出，产生产品的地方就是核心业务。硬性的输出就是产品，软性的输出就是服务。信息化一定要植根到核心业务过程中，才能达到规范核心业务，协同上下左右游，取得真实的核心业务数据，产生预测未来的数据。

CIT:作为CIO，您是怎样看待信息化对企业的回报？

潘：企业生存的目标并不是赚钱，而是企业能够存在发展并持续地为社会提供服务。赚钱只是支撑它发展的一个必要条件，是企业能够持续为社会提供服务的回报。信息化的回报就是企业能够生存，实现可持续发展，而不是赚了多少钱。

我们一直在思考关于信息化回报如何量化的问题，尽管没法直接回答，还是可以找到类似的东西。信息化的回报并不是一天两天的事情，而是一个长期的管理隐性效益的过程。比如国家重视科学技术，在一个企业科研投入产出比是什么？再比如培训，培训的投入产出比是什么？对于这些融入到血液中的东西，很难量化到几个指标，它们是综合性的。但是反过来思考，一个企业如果把信息化都停止了，把数字化系统统统都改回纸质运作，改成以前电话、传真方式，那将是什么样的后果？不难发现，企业在这个世界上就很难立足了。信息化已经融入到了企业的血液里了，已经成了企业在经济市场中生存的基本基础，不是带来效益的量化的因素。所以，对于这个基础，根本就不需要用量化的办法评价其效益。

目前在信息化建设上，我们仍然只是把信息化当成费用、工具、项目，而不是企业应该投入的资本。把投入当资产看时，才能往多处往高处往全面去想，尽管有时达不到。当费用看时，只会往低处考虑。把投资性的东西当作费用来考虑必然是不够的，所以我们在搞信息化过程中发现过去的预算差距很大，带来的压力很大，对我们的指责和质疑非常强烈。其实，很多对成本的质疑都是因为当作费用，如降低成本、控制成本实际上讲的都是费用，从来没有提到过要控制投资。当作投资，如能保证回报的话，当然投资越高越好。所以我们现在的信息化费用比原先预计的多了很多，特别是我们搞运营的这些。将来的趋势是回报越丰厚的投资，花钱就越多。“工欲善其事，必先利其器”，这个器期望回报越大，投资就越大而且大得惊人，现在肯定没有那种低投入高回报的事情了，一定是高投入高回报，低投入一定是低回报。而大家对信息化期望那么高的话，怎么会低投入呢？

CIT:您认为新一轮信息化建设的关键是什么？

潘：任何改变都使外界环境逼的，任何的变革都是来自于外界的压力。在没有危机感的时候谈改进管理，动力是不足的。信息化是整个企业的事情，原先的组织都要动起来，都要跟信息化发生关联，这样才能干成。所以，我们所谓的信息化项目虽然叫项目，但其运作绝对不能像通常意义上的项目运作，而必须与现有组织结合起来。要让核心业务的相关人员都要参与进去，而且本身的运作没有他们的参与，光靠几个所谓的全才难以成功。因此，首先高层要定期地讨论这些项目，主要领导要给人做台，要支持指导项目。其次要把组织能力很强的项目经理，和关键业务用户抽出来，脱产实施。光有这些还不够，还要对脱产的组织与核心业务的组织建立一种运作模式，有一定的渠道、机制、时间让业务组织与项目组织紧密地结合在一起。

最重要的是信息化要把业务抓得深吃得透，这样就既能降低信息化过程的难度，甚至减少重复建设，也能提升和挖掘业务的价值。信息化如想涉及到电力企业核心业务，应该有两方面的条件。一方面是关于行业内通用的，不管是软件还是硬件，或者实施，咨询，外部条件一定要达到一定程度，也就是说如果企业内部的业务全部达到理想程度，满足一定条件时，外部的软件企业必须能够作出一个好的实施。另一方面就是内部参与项目的人，能够把企业内部具体需求和业务运作通过共同工作融合到软件里面去。这就要求内部参与的关键用户和一般用户，是企业内部真正的业务核心人。这样就能做出明显带有企业特点而不是行业特点，带有行业共性又带有企业个性的系统，既对前端做业务的人有附加值，又把信息化做成他们得力的工具和助手。企业是信息化的客户，信息化要考虑的是企业运作而不是信息本身。否则，信息化就发挥不了作用，也就不受到重视。信息化有条件成为主角的时候，不能当配角。实际上我们电力企业的信息化方面，由于电力企业的垄断和专制的管理，信息化建设今后提升的空间是很大的。

CIT:在您信息化历程中，最大的心得是什么？

潘：在中国企业里，电力是老大，在电力企业里那些搞业务的是老大中的老大。一旦搞信息化，要让企业业务像跟着导游的旗子一样跟着信息化旗子走，对原先的那些老大来说是不认同的，他们不是恐惧变革而是根本瞧不起信息化。由于电力企业的垄断和专制的管理使得核心业务部门最强势，他们没有欲望改变自己的行为方式，而信息化实际上要改变很多人的行为方式。这种行为方式的改变，首先针对的是核心业务部门。信息管理要围绕企业的核心业务，不能在边边角角成为边缘化。然而目前电力企业在信息化方面的发展不是很理想，因为我们当前的信息化更专注于花钱买个软件和设施，而真正的信息化是把这些先进的技术，先进的电力软件和我们的企业的具体情况互相揉合起来，共同再创造一个发挥综合能力的东西。电力企业核心业务主要是靠行政组织命令来做事，而不是靠共识，但信息化只能靠共识。有价值才会被重视，企业领导是最势力的。在有限的资源下做成事情才能被重视。CIO都不是塑造出来的，而是大浪淘沙存留下来的。CIO应该选哪里都离不开的人，应该研究领导下一步思路问题，信息化要围绕领导想的事情发展。做信息化的，比较棱角分明外向型的会走到刀锋上，内向型的还是要走到刀锋上，因为这活儿就是刀锋上的活儿。