中电投篇:应对危机诊断火电运营(上)-北极星火力发电网

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煤价连年涨，火电连年亏。2008年以来，我国火电企业一直在不断攀升的成本压力中负重前行。2011年，火电亏损的情况更是触目惊心。据财政部数据显示，2011年五大发电集团火电累计亏损312.2亿元，比上年增亏190.7亿元。

火电的生存出路到底在哪里?火电的发展前景又会怎样?从行业到企业，从发电集团高层到火电企业干部员工，人人都在思考，人人都有疑问。

主动求变应对危机

“冰冻三尺，非一日之寒”，火电行业陷入如此严重的亏损泥淖，有多方面的原因。电力体制改革滞后，“市场煤、计划电”的价格双轨制导致煤电价格倒挂，央行政策变化，“高煤价—亏损—借债—财务费用增加—亏损扩大”的恶性循环愈演愈烈。

2011年，国家发展改革委三次调整电价，但上涨的电价很快就被持续上涨的煤价所吞噬。火电企业亏损面持续扩大，且此种局面在2012年继续蔓延。

显而易见，完全依靠外部力量难以彻底解决火电企业亏损问题。持续亏损导致的恶性循环，后果已不是伤筋动骨后的百天治愈就能恢复，而正在伤及元气。

中电投集团总经理陆启洲告诉记者，“面对无法改变的外部环境，火电企业只能面对，不能退缩。我们是国民经济发展的基础行业，肩负着重要的社会责任，因此必须经得起外部因素带来的各种考验，要在考验中不断发现问题、解决问题。”事实上，中电投集团从没停止过节能降耗、挖潜增效的脚步。从2008年开始，中电投集团标准化管理、对标竞赛等一系列举措无一不直指成本压降。

2011年，中电投集团主要亏损火电企业可比口径累计减亏13亿元，供电煤耗在2009、2010连续两年下降10克/千瓦时的基础上再次下降10克/千瓦时，折合减少燃料成本18亿元。综合厂用电率下降相当于增加收益6.4亿元，通过改善电量结构，增加收益4.3亿元。

然而，火电企业自身的努力根本无法阻挡亏损的脚步，在煤炭价格的“高歌猛进”面前，企业以降本增效换来的回报显得微不足道。2011年，中电投集团仅煤价上涨一项就增加火电成本78亿元，火电板块亏损75.43亿元，同比增亏38亿元。公司78家火电厂有54家亏损，亏损面高达70%，较去年年末增加7个百分点。

是等待还是主动迎击? 主动迎击——在火电企业面对前所未有的困难时刻，中电投集团果断做出抉择。自我剖析、查找问题，通过进一步提升管理水平促进节能降耗，实现降本增效。

火电诊断严抓管理

3月20日，中央企业全面开展管理提升活动视频会议召开。国务院国资委主任王勇要求，“要全面系统地开展自我诊断，找准经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，实现短板消缺和瓶颈突破。”当一场全面提升企业管理水平的大幕在中央企业拉开时，中电投集团选择以火电运营诊断为切入点，开始了向管理要效益、要质量、要增长的新历程。

3月27日，经过充分的前期准备，火电企业运营诊断在中电投集团正式推行。

据了解，运营诊断以总结和查找火电企业在制度建设、安全生产、燃料管理、经营管理等方面的经验和存在问题为主线，以制度、标准、规范为依据，通过深入对标，寻根求源，重点查找管理上的主要问题与差距，深刻剖析，确定良策，加以整改，从而达到提升管理水平的目的。

中电投集团火电部负责人告诉记者：“对于开展运营诊断，有些企业起初是有顾虑的。但是，随着工作的推进，大家的认识也在逐步发生改变。这一点在专家组开展现场诊断期间就能看出来，被诊断的企业对存在的短板和问题不遮掩，不回避，始终以坦诚开放的心态，主动配合诊断工作。”从专家组进驻现场，到反馈诊断意见;从诊断发现问题，到专家开出 “药方”。随着诊断工作的推进，一场从观念到行动的改变正悄然扩展到整个中电投集团。

对选择哪几家发电企业作为首批会诊企业，中电投集团有着明确的目标。要求就是首批被诊断的火电企业外部条件、经营状况、设备装备水平各不相同，具有代表性，且示范性要强。

经过层层比选，在充分考虑近几年火电企业经营状况的基础上，江西新昌、吉林浑江、安徽平圩、河南平顶山、贵州黔北等5家火电企业被确定为首批开展诊断企业。

在这些企业中不仅仅有着亏损企业的代表，同样还有盈利指标较为优异的代表。此种选择反映出了中电投集团开展火电诊断的初衷——找问题，还要找到值得推广的良好经验。

“望闻问切”寻找根源

找准切入点是实现好开局的关键。

诊断企业确定，如何查找问题成为诊断工作面临的又一道难题。“关键是诊断方法和专家组成”，中电投集团管理层对诊断工作的重要因素有着一致的共识。

在中电投集团火电部，记者看到了一份“火电企业运营诊断查评标准”。“标准”按照管理评价和指标评价两大类划分，在每一大类中又按照安全、环保、经营、生产等内容细分为不同项目，并给出了具体分数。在标准体系的设计上，统筹兼顾了企业内、外部管理的主要因素，既强调内强管理的基础保障作用，又突出外抓市场的核心关键作用。

“按照指标对标、管理对标来总结经验和查找差距。”中电投火电部负责人介绍说：“一方面，我们引入并逐步细化经营指标、成本指标、生产指标等指标，使标杆体系覆盖电厂安全生产、经营成效、管理绩效等各个方面。另一方面，同一指标通过选择不同水平层次的标杆，反映不同的差距水平。”用市场指标，衡量企业在市场上的竞争力与其他竞争对手在生产、经营、管理上的差距;用内控生产经营指标，衡量内部生产经营现状与预算值、设计值、先进值的差距，中电投集团通过两方面指标相结合，形成了全方位、多层面的立体式对标体系，而这种体系为全面、深入诊断提供了科学、具体的手段与方法。

在制定诊断方法和原则的同时，专家组的组建工作也在悄然进行。

张勇——中电投河南公司副总经理，这位系统内公认的专家型管理者，被确定为第一位生产运营诊断专家组组长。

“尽管对火电企业熟悉程度很高，但对于首次进行异地企业运营诊断工作，我还是有一些顾虑，压力很大。”张勇向记者坦言。但是作为从事火电企业管理工作近20年的老火电人，张勇对能够顺利完成此次诊断任务同样有着很强的信心。

“我们的专家来自系统各个单位，共同点是全都有着火电企业生产管理的丰富经验，而且各位专家都在各自的领域内享有很高的威望。”张勇告诉记者，有这样一支队伍，是火电运营诊断取得实效最有力的保障。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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