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(5)配合咨询团队制定详细的工作计划，稳步推进内控体系建设。每周五下午三点开例会，咨询团队及各部门经理进行进度报告、成果检核、问题研讨。咨询团队深入到每个部门进行手把手辅导，对各部门工作成果进行检核，反复修订。

(6)内控体系建设初步完成后，分别召开专家评审会、经理会、董事会对成果进行检核。

(7)制定两年的内控体系分布实施工作计划，先选择三个部门及一个子公司试行三个月，第四个月对试行中发现的问题进行集中调整，然后再全面推广到所有部门及子公司，并在后续不断改进。

通过以上推进方式，该公司2011年底被江西省证监局评为“上市公司内控体系建设标杆企业”，本人有幸被证监会推荐为内控专家，各地上市公司纷纷到该公司去调研学习。

三、为什么有些企业建设不好全面风险管理体系

全面风险管理体系可谓是内控体系的升级版，内容比内控体系更丰富。很多企业建设全面风险管理体系遇到了与建设内控体系极为类似的问题，最终成果华而不实，难以落地，没有价值感，主要原因如下：

第一，理念问题。这一点跟内控体系建设类似，不再赘述。

第二，方案问题。目前很多咨询公司的方案仍是传统方案，基本上是根据2006年《中央企业全面风险管理指引》设计，主要包括风险现状诊断、全面风险识别与评估、风险应对策略设计、风险管理组织建设、流程梳理及风控矩阵编制、全面风险管理报告编制、全面风险管理手册编制等。这种方案很符合指引要求，但存在以下弊端：

(1)没有以战略分解作为出发点设计方案，最终成果可能与战略不匹配。与传统内控体系方案的问题类似，不再赘述。

(2)没有设计全面风险管理工作规划。公司既然要制定战略规划、产品规划、人力资源规划、营销策略规划等，也应当制定全面风险管理工作规划，以“体系搭建、稳步推进、高效融合、能力提升、行业标杆”为基本思想，设计未来五年的全面风险管理工作规划。

(3)没有融入集团管控思想，风险管理组织建设仅有横向的三道防线(各部门为第一道防线、风险管理部及风险管理委员会为第二道防线、审计部及审计委员会为第三道防线)，没有纵向母子公司间的风险管控条线(风险总控条线、人力资源风险管控条线、财务风险管控条线、营销管理风险管控条线、生产管理风险管控条线等);没有明确各部门的风险管理职责，编入部门及关键岗位的职责说明书。

(4)没有把风险预警体系建设作为重中之重，这才是全面风险管理体系最具价值的内容。传统方案一般只设计财务相关的预警指标，其实外部环境、战略、人力、生产、研发、销售、财务、存货、信息等方面都可以设计预警指标。

(5)全面风险管理信息系统不实用。目前国内有全面风险管理信息系统产品的咨询公司或IT公司不超过五家，据笔者从客户处了解，这些产品都过于技术化，看起来很先进，用起来不实用，对操作者的风险管理知识要求较高，而且耗费较多人力成本。对此，笔者去年设计了一个新的全面风险管理信息系统框架，旨在“让不懂风险管理的人也能通过这套系统进行风险管理”，并且利用“流程引擎+BI+知识管理”驱动技术，实现全面风险管理信息系统与ERP及其他信息系统的数据交换及流程监控，实现真正的全程监控、自动预警、风险跟踪等真正有价值的功能。

第三，推进方式问题。这一点跟内控体系建设问题类似，不再赘述。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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