风控，其实没有那么神秘-北极星电力软件网

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近几年，在国资委、财政部及证监会的大力推动下，央企、国企、上市公司逐渐掀起了建设全面风险管理体系与内控体系的热潮。然而，这是一个较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到的各种问题使得操作困难、难以落地，或者只是为了应付检查，体系建设成果最终变成几本束之高阁的手册。其实，全面风险管理与内控是当今大型企业核心竞争力的体现，具有极高的应用价值，它并没有那么神秘，也没有那么困难。

一、风险管理与内控的区别与联系

经常有客户问我：风险管理和内控是什么关系?我会这样告诉他：

第一，它们是包容关系，风险管理的涵盖面大于内控，内控是进行风险管理的最主要工具，大约占60%-70%的内容。

第二，内控侧重于将风险理解为潜在损失，进行内控主要是减少潜在损失;而风险管理将风险理解为中性词，是潜在损失与机会的结合体，进行风险管理就是减少潜在损失，放大潜在机会，从而提高价值获得。

第三，风险管理侧重关注决策的正确性，而内控侧重关注决策后在实施过程进行控制。例如公司要投一个项目，在决策前进行充分的可行性研究和风险评估，引导决策结果，这就是风险管理;而在已做决策并进行投资后，设计各种严格的项目控制机制和措施以防止项目失败，这就是内控。

第四，风险管理主要是国资委在推广，重点针对央企、国企;内控主要是证监会、财政部等五部委在推广，重点针对上市公司及拟上市公司。当然，今年5月国资委下发了红头文件，内控也开始在央企及下属公司推广。

二、为什么很多企业建设不好内控体系

第一，理念问题。内控是个比较新的概念，不少管理者认为内控就像镣铐，戴上了束手束脚，影响企业运行效率。这个想法是大错特错的。企业在快速成长时，往往容易忽视自身基础管理的夯实与提升，内控体系的不完善使得管理漏洞百出，企业内部缺少相互制衡，舞弊、造假、以权谋私现象频发，迟早会发生重大风险事件，到时候追悔莫及。只有正确认识到内控的价值及作用，才能具备建设好内控体系的先决条件。

第二，方案问题。很多咨询公司的内控体系建设方案是传统的合规型内控，这种方案以满足内控指引为出发点，保障内控体系通过外部审计、证监会检查为基本目的，一般包括内控诊断、风险识别与评估、流程梳理、穿行测试(编制控制矩阵、查找内控缺陷并提出整改建议)、内控手册编制等内容，其中穿行测试是审计方法，占整个方案内容的70%以上。

这种方案确实很合规，能够满足内控指引要求，但存在以下弊端：

(1)起点低，没有以战略分解作为出发点设计方案，内控体系建设成果容易与战略不匹配，甚至成为战略目标实现的阻碍。

(2)内控体系建设主体大多数是集团型企业，面临着各种各样的集团管控问题，如果方案中没有引入集团管控思想，容易出现总部与子公司内控体系建设水平差异大、内控管理权责不清、接口不明、流程衔接不畅、企业运行效率降低、内控体系难以推行落地等问题。

(3)70%以上的工作量花在穿行测试、内控缺陷挖掘及整改，过于偏向审计导向，容易造成内控强度过高，降低企业运行效率。内控真正的内涵不是把所有的风险都控死，而是把握控制强度与企业运行效率的平衡，降低潜在损失，提高经营效益，带来价值增长。

因此，内控体系建设方案应以管理提升为导向，以战略梳理及分解为起点。结合集团管控思想，除了使用传统方法，更要深入研究企业实际，对比标杆企业，将先进的组织体系、权责体系、制度及流程体系、管理策略与措施等与企业相结合，在满足合规要求的同时切实提升综合管理水平。AMT的集团内部控制体系产品正是基于上述思路设计。

第三，推进方式问题。有的公司领导把内控体系建设任务下达给审计部、企管部或法律部，让这些部门自己去推进，结果处处碰壁，部门间协调起来困难重重，体系建设进度一拖再拖，成果质量不符要求。

其实，内控体系建设必须要把握好以下原则：“高层重视、全员参与、考核纳入、逐步推进、分布实施。”笔者于2011年在江西省某大型试点上市公司的内控体系建设项目经验值得借鉴：

(1)成立内控体系建设领导小组，由董事长、总经理分别任组长及副组长，各副总为成员;下设项目办公室，由总经济师任办公室主任，成员由各部门经理组成，其中审计部经理为组织者，协调各项工作。

(2)通过邀标方式选择知名度高、专业实力强、经验丰富的咨询公司，提供全程咨询、技术辅导及成果检核服务。

(3)公司总部每个部门抽调2-4名人员，各试点子公司分别抽调5-7名人员，合计抽调100多名人员配合内控体系建设(实际建设工作中有更多人员配合，几乎实现了全员参与)。

(4)建立内控体系建设考核方案，对各部门及试点子公司进行考核。每月由项目办公室、咨询团队进行评分。对综合排名前三的部门予以公开表扬，增加5%-10%年终奖，排名最后的部门进行批评，扣减5%年终奖。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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