华电十年：从“四多一大”到世界500强（图）-北极星火力发电网

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10月出版的《中华英才》杂志发表了党的十八大代表、华电集团公司党组书记李庆奎的专访文章。全文以近万字的篇幅，全面回顾了华电集团公司成立十年来贯彻落实科学发展观，坚持与时俱进，创新发展理念，转变发展方式，提升综合竞争能力，实现可持续发展的历史进程和巨大成就，集中总结了华电集团公司党组带领十万华电员工坚持价值思维理念，加快推进“五个转变”，努力拓宽发展产业，积极履行央企责任，以党建助力创建世界一流能源集团的独特路径和宝贵经验。全文如下：

许多人也许还记得，在十几年前，“电荒”、“拉闸限电”成了频频出现的媒体“热搜词”，也让政府官员和普通民众都绷紧了神经。

如今，人们似乎很少听到“拉闸限电”的消息，对“电荒”这个词更感到陌生，许多地区甚至电力相对过剩。个中原因如何解读?党的十八大代表、华电集团党组书记、副总经理李庆奎在接受记者采访时说：“中国电力企业经过十年的发展，满足了国民经济快速增长和人民群众生活水平不断提高对电力的需求。这主要归功于党的十六大以来成功推进的电力体制改革，得益于电力企业特别是国有骨干电力企业的改革发展。我们可以自豪说，现在中国电力企业不论是技术装备水平还是管理水平，总体上走在了世界的前列。作为大型国有电力企业之一，华电集团十年来取得的成绩同样可圈可点。”

十年跨越式发展：从“四多一大”到世界500强

公元2002 年，注定要在中国电力改革发展史上写下浓墨重彩的一笔：3 月，国务院颁布《电力体制改革方案》，成为电力体制改革的里程碑;11月中旬召开的党的十六大，推动了电力体制改革的步伐;12月29日，中国电力新组建(改组)的11家公司宣告成立，标志着计划经济遗留下来的电力垄断被彻底打破，作为中国五大发电集团之一的中国华电集团公司也由此正式诞生。

“华电成立之初的资产主要分布在黑龙江、新疆、贵州等边远地区，资产相对较差，被概括为‘四多一大’，即老小机组多、不良资产多、职工人数多、亏损大户多、企业亏损面大。”李庆奎这样描述集团成立之初的困境。

如今，整整一个年代过去了，华电集团十年走过了怎样的改革发展之路?发生了哪些令人欣喜的变化?

“华电集团走过的十年，刚好是党的十六大以来中国改革发展砥砺前行、取得辉煌成就的十年。”李庆奎概括地说，十年来，我们全面贯彻落实科学发展观，坚持与时俱进，突破传统观念和思维定势，进一步创新发展理念，不断探索转变发展方式、实现可持续发展的新路径。特别是经过近几年的努力，已经彻底改变了成立之初“四多一大”的面貌，实现了发电量、装机容量、效益翻两番, 发展、经济、环境、社会四大绩效稳健提升的跨越式发展，已经顺利挺进世界500强!

据了解，经过十年的艰苦奋斗，华电集团的装机容量从2500万千瓦到1亿千瓦、发电量从1100亿千瓦时到4500多亿千瓦时，约占全国十分之一，为国家经济建设提供了源源动力。在2012年世界五百强企业的榜单上，华电集团排在第433位，成为这家央企“跨越式发展”的一个标志性事件。

李庆奎说，“十年来，我们经受住了国际金融危机来袭、欧债危机持续蔓延等严峻考验，发电、煤炭、金融、工程技术四大产业协调推进，快速发展;我们顺应了低碳发展潮流，坚持推进科技创新，大力发展清洁高效能源，加快淘汰落后产能，全面建设资源节约型、环境友好型企业，实现经济效益、社会效益、资源环境效益的统筹兼顾，和谐发展;我们抓住了制约公司科学发展的要害，通过深入开展管理创新和管理效益提升活动，逐步形成‘精益化、专业化、制度化、国际化、人本化’的‘五化’管理体系，执企能力和盈利能力大幅提升。”

在谈到华电集团十年改革发展的成就和体会时，李庆奎表示，这些成绩的取得来之不易，得益于我们将加快转变发展方式放在更加重要的位置，坚定不移调结构;得益于我们切实履行央企社会责任，赢得社会各界的大力支持;得益于我们不断加强党的建设，为公司科学发展提供坚强保证。

化“危”为“机”：以价值思维引领转型发展

据介绍，前几年发电企业急于扩大火电规模，全国发电装机高速增长。2008年金融危机爆发之后，由于市场需求大幅萎缩，电力产能相对过剩，加之一次性能源价格大幅上涨，使各发电企业都出现了亏损。

“当时严峻的形势让我们产生了危机感。我们分析认为，依靠单一火电规模快速扩张带动发展的传统模式已难以为继。与此同时，电力工业向清洁化、集约化、智能化方向发展，又为发电企业转变发展方式、实现可持续发展开辟了新的广阔空间。”李庆奎说。

华电集团公司针对2008年亏损68.6亿元的严峻形势，开展了“跳出华电看华电、科学发展上水平”大讨论，提出了“价值思维”理念，强调要在保持一定发展规模和速度的同时，更加注重发展质量、更加注重价值创造、更加注重风险防范。

2009年，编制了《2009-2013年发展纲要》，确立了“调整产业结构、优化电源结构、优化资产布局”的结构调整原则，明晰了电为主体、煤为基础、产业协同的发展思路，形成了“五个转变”的转型路径。

2010年，进一步提出“创造可持续价值”理念，强调转变发展方式是关键，明确提出要在价值思维的引领下，按照“调整、优化、提升”的思路，把发展的质量和效益放在第一位，推动产业板块转型升级，走质量效益型发展之路。

2011年，编制完成了“十二五”发展规划及各产业专项规划和区域规划，确立了“全力打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团”的愿景目标，提出到2020年实现转型、提升、超越“三步走”。

“由此，我们科学发展的蓝图更加清晰，科学发展的路径措施更加明确。”李庆奎说，按照上述战略部署，我们全面落实“转方式、调结构、推创新、提效益”的工作思路和“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，把工作的着力点放在“全力抓落实、全面见成效”上，企业走上了良性发展的轨道。

2012年初，国资委全面部署在央企开展“管理提升活动”。李庆奎告诉记者，2009年，华电集团为落实公司2009-2013五年发展纲要，开展了为期三年的“管理创新活动”。这主要是针对当时公司管理体制机制不够科学完善、主要经济技术指标落后等问题提出的，目的是通过着力创新体制机制、再造管理流程、优化主要指标、夯实管理基础，全面提高执企能力和盈利能力。

在具体实施过程中，一方面以星级发电企业创建为载体，以对标管理为手段，进一步强化基础管理，提高经济技术指标水平，全面提高集团公司盈利能力;另一方面着力推动公司体制、机制、制度、技术等方面的创新，形成“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管控模式，不断消除束缚科学发展的体制性障碍。

李庆奎说，“今年按照国资委‘管理提升活动’的要求，我们将管理提升与效益提升有机结合，在公司系统启动管理效益双提升活动，作为‘创一流’第一阶段主要内容，对照同业先进，明确工作目标，持续强化管理，提升执企能力和盈利能力，支撑和推动公司战略转型。”

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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