中国电力建设集团的信息化发展之路

设计思路方面我们要一体化，在基础应用上一定是平台化的，在业务建设上模块化，就是把我的业务小模块，按需定制，在工作上模块化，让每一个用户按照他过去的习惯做这个事情。通过对标找差距，通过试点我们找出路，出典型，出指导性意见，通过推广讲要求，要评价，建立信息化评价标准，整体上要有效益。

2012年也给大家介绍一下我们出来一个311工程，实际上建三个业务流平台，一个是协同的工作流平台，还有一个统一的信息流平台，还有一个业务一体化信息平台，就是在信息化绩效考核方面怎么管理和规范我们的管理建设。这是三个平台给我们想的基础性要求。

大家看到整个中国电力业的蓝图，从下面半层看战略管理，企业管理也好，ERP也好，甚至是我们三维生产系统，工业链的管理也好，全寿命周期管理也好，跟大家在座各位企业介绍都差不多。我们产业链如何整合，我们把设计，把制造，把施工放在一起产业链如何整合，在中国国内建电厂，施工招标，设备招标在我们国外我们去国外投标的时候都是一体化招标，不再分的。所以我们叫EPC平台，就是产业如何整合，国际业务如何发展，还有一个是一体化市场协同平台。我们统一去投标，不管是分向投还是统一投，在我们这最先进的工具和最落后的工具，资源整合项目成本控制多少，这是到这个平台参加第一次会议提出来的，就是用最优的力量做这个事情。如果不知道这个最低成本我们去投标，那你投回来的标是挣钱还是亏本谁知道。所以过去我们很多企业里面有一半企业是亏本，有的甚至是巨亏。我们拿到财务说你这个财务运作成本已经决定这个标是亏的，到了施工单位的时候施工单位说这个活不用干，干一半亏一半，我们投标的时候根本没有办法计算最低成本是多少，最高成本是多少。所以就讲如果这个企业，这个项目要求成本比较低，我可以用西部的人员做，我可以内部计算，来整合资源。我现在才一个集团，怎么来把这些信息控制起来，另外我们想叫一体化资源管理平白，在座各位感觉不到，但是在这个点上就感觉到了。比如说我的施工机械，大家在这里搞电力，最好设备一套几百万，买一套做一天完了，你让一个企业买一套这个成本很高的。但是怎么建一个内部租赁市场，靠过去的办法是不行的，这是信息化系统主要发挥的作用。

我们这个集团在关注企业信息化基础建设的同时更多关注是国资委给我们这种组合带来特有业务链整合和工作协同关系的信息化，这是我们在做十二五规划的重点，我们叫PEPCTO，前面加一个规划，后面加一个调试和运行，这样综合平台从我们现场控制到我们内部展现有一个综合的平台。

办公一体化平台大家都知道了，一个是网站，我们是竞争性企业领导对我们外网提出八个字，叫体会文化，感知能力看到我们这个网站可以感知到中国电建这个企业有什么样的能力，到现在也没有琢磨出来这八个字怎么做到，希望大家多给我们提出宝贵意见。

因为我们这种企业人员非常复杂，而且变化非常快，就不同的项目不断的开始人员组合，所以搞信息化比较难。业务和人员不断的组合，对于知识的管理要求非常高，我把过去积累的经验可以对现任的进行培养，我们在知识管理方面就把制度、把成功的东西，标准的方法，甚至把专家管理团队就是领导讲我做一件事情我来了一个人他整个工作流程是什么，每一个结点标准范例是什么。如果实在不行我就可以找到对这个事情熟悉的专家是谁，这个专家咨询有什么意见，出了什么主意，联系电话是多少，是用视频跟专家谈还是用电话跟专家谈，为什么说视频呢，因为电话在国外打不通，视频可以国内外都可以通上。我们从个人，到专业，到单位，到集团把个人各个岗位上作为集中管理。

因为这个集团是没有网络的，全部是租赁的，现在到了这个集团领导给我提出问题怎么把这个花费降下来，因为主管我的时候一年大概有1/3在国外，他说你怎么把我的花费降下来，我们现在想这个办法。怎么跟国外的项目进行沟通，我这个集团有这么多专家不可能成天飞到祖国各地给那些项目出主意，我们有的施工做到项目调试，所有的专家在国内指挥国内的调试，把集团专家集中起来通过视频会议系统指挥一些调度。我们现在已经做到了，这是其中一个企业，我们想推到集团。现在所有的项目部这种信息化设施，如果这个集团信息化建设不解决项目部问题是不行的。我们提出了一个集装箱的理论，但是国外通讯怎么办，刚才提出安全体系，我们提出了一个简单的问题，我们在国外投标2000万美元没有人管你，两万亿美元没有人管你，所有人都给你监控起来，怎么和后方沟通啊。你的标底怎么定啊，大家想一想这个问题其实不想不知道，想起来很难。你的通讯手段怎么阶段，唯一美元的项目你敢说标底吗，那怎么跟总部请示，通过什么手段请示，你的电话，你的邮箱，你有还是手段吗。

最近我们抓一个统一通讯项目，在这里面怎么解决安全和保密问题，怎么解决每一个人通讯手段问题，怎么解决视频会议问题，一揽子体系化设计。总承包，从设计开始到方案，到提供设备，一揽子解决。我们所有的网络也是统一谈，我们租用国内的网络，从运营来看都是统一谈，我们租用国外的网络使用英国电话公司还是美国的统一跟他们谈。我们最近正在整合这方面的。因为这是实实在在我们信息化能给集团，我们信息化不是花成本，能实实在在给大家产生效益和利润的地方。我们是可以算的，我们就算了一个视频会议，我们领导说开这个会议是300万的成本，结果我们开这个会议20万的成本就够了。

我们以前基于通讯可以查到各种个人的通讯，现在把一个人的信息在网上全部查出来。一体化决策大家都很熟悉，但是这个企业决策系统我们过去建，我记得2005年开始搞信息化的时候，各个IT厂商提出来我的应用系统没有建立以前是不是开始建决策系统，许多人回答我说不行，但是如果我这个集团建一体化决策系统，我刚才说那种业务状况都建起来再应用成熟，数据再积累起来建这个系统大家想想日子有多久，这个对数据的系统又这么强烈。我们就从数据仓库切开，往上我们规范各业务部门对信息数据要求，往下规范各个单位往数据仓库送的准，由这些给大家控制这个事情。现在目前在应用系统或者是信息化建设系统往前做的最快的项目反而是这个项目。

信息化绩效我们还是提高总部的规划能力，管控能力和服务能力。我们到了这个集团提出了一个信息化建设的培训，实际上这里面我们讲了一个培训就是信息化建设引导性培训，就是说你要针对信息化建设不同时期采用不同的方法，采用不同的手段怎么去建要告诉各位。这个培训对于我们集团是至关重要的，所以我们讲信息化三要工程，工程最后都有一个交付物，我们最近想是四大核心交付物，就是二级单位把这些数据收上来或者是数据通道也好，业务交流中心不能统一你的业务系统，但是你各个业务系统交流的工作到这里来交流。还有数据交流中心，通过这个收集分析各种信息，把大家所需要的信息送到这个中心进行交换。还有工作交流中心，就是我们的门户。再一个是通信交流中心，通过这个中心来快速建立起集团上下各级各人之间的联系，因为你没有信息相应的基础支撑，最关键最核心是标准。

所以我们刚才前面讲要围绕信息，顶层设计，顶层打通。打通是标准，不是靠统一业务，这个集团现在还没有谈到我统一一个业务系统来建的。

最后跟大家讲这是我们目前正在做十二五规划，这是一个思考。也希望大家对我们集团多提供帮助和支持。因为集团建立的时间比较短，按照国资委的要求我们这三年处于新设协同期，我们还要进行企业整合，进行业务重新组合，所以我们应该说这么多业务领域发展这么快，成员的企业壮大不一，信息化状态差距很大，所以做好信息化规范，统一思路，做好顶层设计，统一标准，做好路径设计，统一行动都是我们非常重要的工作。我们也想认真领会国资委的要求，借鉴今天各位的成功经验回去把我们信息化工作做好。谢谢大家。