9年狂增100倍杭汽轮近500亿销售额从何而来-第2页-北极星火力发电网

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“隐藏”的400亿

杭汽轮集团总销售额467.9亿元，而传统的主营业务只有45.8亿元，余下的400多亿元是怎么回事？在杭汽轮B的年报中，对其母公司的主营业务也只是寥寥数语，在诸多报道中，也未见提及此事，这400多亿元究竟是由哪些业务构成的呢？

记者带着这样的疑问，进行了多方查证，终于找到了一些关于这隐藏的400亿的线索。原来，杭汽轮集团早已不仅仅是一家汽轮机公司了。

在聂忠海2013年发表的新年致辞中，有这样一段话：“这一年，我们的贸易板块，在风声鹤唳的市场环境中，再次彰显了超强实力。‘热联外贸’在全行业出现大面积亏损的情况下，异军突起，实现利润就达4个多亿。”

这家叫做“热联外贸”的公司，拥有超过4亿元的利润，其规模应该不小，不知做的是什么业务。然而，当记者查到它的时候，还是被吓了一跳。“热联外贸”全称是杭州热联进出口股份有限公司，是一家隶属于杭汽轮集团的专门从事国际、国内钢铁贸易的公司；2010年公司的销售量达1533.7万吨，实现销售收入226亿元，2011年销售量达1805万吨，实现销售收入407.3亿元，2012年实现销售量1942.94万吨，销售收入415亿元。原来，杭汽轮集团这“隐藏”的400余亿绝大部分都在“热联外贸”。

但是，这个“热联外贸”规模虽大，所能贡献的利润却非常有限。2012年，其收入415亿元，利润却只有4个多亿元，占集团总利润不到三分之一，利润率仅1%左右。

更为有趣的是，这个“热联外贸”竟然还是聂忠海的“嫡系部队”。

经查，“热联外贸”成立于1997年10月，它的前身是杭州热电集团下属的“三产”公司——杭州市热电物资实业总公司。2002年8月，公司经国家商务部批准，取得自营进出口权，公司更名为“杭州热联进出口有限公司”，开始了国内国际两大市场的征战。2003年底，杭汽轮集团收购了热电集团的部分股权，并成功将“热联外贸”纳入麾下。

1997年，正是聂忠海在热电集团任董事长时期，可以推测，“热联外贸”是在他的领导下组建的，2003年底，正是聂忠海到任杭汽轮集团四个月后，“热联外贸”又并入了杭汽轮集团。聂忠海到杭汽轮集团不足半年，屁股恐怕还没有坐热，就迫不及待的引进了“热联外贸”，足见他对钢材贸易的“青睐”。钢材贸易也果然没有让他失望，依靠钢材贸易的巨大规模和快速增长，他成功带领着杭汽轮集团完成了九年增长近百倍的创举，赢得了无数的荣誉，在全国范围内，杭汽轮集团也成了数得着的大企业，企业地位得到了大幅度的提高。这样想来，“热联外贸”的利润率虽然偏低，但是在杭汽轮集团内部却占有举足轻重的地位。

而另一方面，作为杭汽轮集团工业板块的杭汽轮B，规模虽然只有45.8亿元，却贡献了10.1亿元利润总额，利润率高达22%，远高于装备制造业的平均水平。那么，聂忠海在工业汽轮机领域究竟又有哪些绝活儿呢？

22%利润率的背后

“我们是中国唯一的工业燃气轮机生产商。”聂忠海在接受媒体采访时曾如是说，虽然杭汽轮B的规模还不甚大，但是聂忠海敢这么说，终究是需要几分底气的。我们不妨来看一看，在传统的工业汽轮机业务领域，杭汽轮B取得了怎样的成绩。

杭汽轮集团所从事的工业汽轮机产品作为汽轮机业内“皇冠上的明珠”，是一种将热能转换为机械能的关键装备，技术含量极高，被广泛应用于石化、炼油等重化工业领域。在过去很长一段时间内，国际上只有GE、西门子、三菱重工等少数企业能够生产。作为中国第一家与德国进行技术合作的公司，杭汽轮在1975与西门子公司达成协议，引进了工业汽轮机技术，从此，开始了与西门子的爱恨纠缠。

可以说，杭汽轮与德国西门子的合作与竞争，集中反映了中国民族工业在现代化过程中的矛盾与冲突。杭汽轮引进德国西门子技术后，经过20年的合作、消化、吸收和再创新，逐步掌握了工业汽轮机转子、叶片等核心技术，全部实现了国产化。

但是，杭汽轮过去很长一段时间发展一直比较缓慢，直到2003年，杭州汽轮在上海外高桥、山东邹县、浙江玉环等3家发电项目汽轮机招标中接连输给西门子、三菱重工，“三连败”才让它彻底反思：一个有着50年历史的老牌国有企业，已经掌握了世界汽轮机核心技术，为什么会在家门口的招标中接连失败？

聂忠海正是在这种情况下，临危受命，来到杭汽轮的。经过一番调研，他发现杭汽轮并不是输在技术上，而是输在了设计理念和服务水平上。

彼时，面对印度发电市场正值“井喷”，各大跨国公司都虎视眈眈。而杭汽轮另辟蹊径，在印度寻找到一家有销售工业汽轮机经验的代理商，并投入50万美元参股该公司，将双方利益捆在一起，促使代理商积极推销杭汽轮的产品。而且通过代理商的力量，将服务方式由单一售后服务扩大为售前、售中、售后、远程和设备改造等一系列服务。在技术上与西门子、三菱等不相上下，在服务上更胜一筹，使杭汽轮很快在印度打开了市场。目前，杭汽轮销售到印度市场的汽轮机达到了200套，占印度进口工业汽轮机市场超30%份额。

与此同时，西门子也发现了杭汽轮不仅完全掌握了核心技术，而且自己的市场地位有被撼动的势头。感到威胁的西门子开始对杭汽轮施压，并提出了并购杭汽轮的动议，被杭汽轮方面断然拒绝。于是，2005年，西门子单方面终止了与杭汽轮长期合作的合同。

分道扬镳后的杭汽轮也非常争气。经过深入反思，聂忠海意识到，企业想要做好，仅仅坚持技术创新是不够的，在经营管理方式上也要进行全方位的变革，因为杭汽轮集团旧的管理体制已经不适应新的市场开发需要。在他的带领下，杭汽轮集团完成了机构调整，把工程设计放在销售的前沿，市场需要什么就设计什么，“量体裁衣”为客户提供各种个性化的技术服务,形成了杭汽轮独特的销售模式。

接着，杭汽轮以国际最新的技术参与美国市场招标。经过十几个回合的竞争，杭汽轮以技术实力、交货时间和价格优势击败西门子、GE和三菱重工等世界级企业，中标伊利诺斯州电站项目。杭汽轮不仅守住了工业汽轮机的“国门”，而且很快地大踏步走向世界，成为在国际工业汽轮机市场上能与西门子、三菱重工和GE抗衡的“中国力量”。

到2012年底，杭汽轮工业汽轮机占据国内市场份额的80%，国际市场占有率达30％，在国际工业汽轮机市场上占有举足轻重的地位。不仅如此，在聂忠海的带领下，杭汽轮集团还不断的旁逸斜出。在下游，杭汽轮收购了杭州发电设备厂，实现了汽轮机向下游发电机领域的延伸；在上游，杭汽轮集团还进入压缩机制造领域，实现工业驱动汽轮机向上游主机的延伸。此外，从“单一销售”到“成套供应”也是聂忠海正在大力推进的工作，聂忠海一直乐衷于他的“奶牛理论”：

“制造业企业既要学会卖牛奶，还要学会卖奶牛。我们原来卖一个发电机，卖完就算了，这是卖‘牛奶’。现在变成汽轮机、发电机和控制系统成套供应，而且给他组建、安装、调试运行，这就是卖‘奶牛’。打个比方，原来卖一台小型工业汽轮机大概500万元，卖完就没我的事了，现在将汽轮机卖给客户，配套采购锅炉、发电机、控制系统，全部集成供应，再进行普及、安装、调试、运行、教学、后期服务，一共是5000万元的销售额。营收规模从500万元上升到5000万元，利润从150万元增长到1250万元。”

“大”和“强”一直是判断企业综合实力的两个重要标准，而很多中国企业显然把做大放在了更重要的位置。近年来，为了做大而不惜一切代价的企业并不是少数，最终做成了大而弱的企业也屡见不鲜。如杭汽轮集团这般以贸易来做大，以工业板块来做强的模式，无疑是走出了一条企业做大做强的新路。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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