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锻造“尚方宝剑”
无论是“职能部门服务业务板块,业务板块服务工程项目,工程项目服务业主”的“三个服务”核心理念,还是“市场导向、精干高效;项目核心、强化责任;板块支持、分工协作;流程清晰、责权对等”的基本原则,包括“创新、协作、进取、高效”的价值观念,都让核电工程公司有了脱胎换骨的转变。
“我们就是要破旧立新,敢于打破传统设计院的文化思维定势,转变作风,增强服务意识,并将新理念执行得‘掷地有声’。”刘巍说。
对于管理体系优化,公司项目部的感受或许最能说明问题。优化前,项目部责任无限大,要对安全、质量、进度、投资负全责,对设计、施工、采购、调试负全责,但是得到的授权又不足,各项目部在公司总部开展工作的成员受到项目经理与职能部门领导的双重领导,存在多头管理、多头指令现象。项目经理想要调动设计、采购、调试等部门的资源常常“束手无策”。更何况,大多从设计出身的项目经理对进度、计划、费用等不敏感,工程项目管理经验不足。因此在责权利不清晰的情况下,监督、控制与协调存在一定的问题和壁垒,“每次遇到问题,都要提交到公司总经理层面讨论解决,工程总承包管理中项目部的核心作用未能充分体现。随着承接项目不断增多,矛盾更加突出,严重影响工程进展。”
管理体系优化后,项目部的责任从笼统到明晰,对项目的目标和安全、质量、进度、投资的“四大控制”负总体责任,对设计、采购、调试等业务板块工作负协调责任,对项目建安等现场实施的工作负直接责任;同时加强对项目总经理授权,强化以工程项目部为核心开展总承包工作,明确项目总经理在人事管理、考核、施工技术决策等方面的行政授权和在立项审批、合同签订、费用支付等方面的经济授权。
除此之外,在制定公司重点战略任务阶段,项目部参与对设计、采购、调试等业务板块的任务设置;预算编制阶段,项目部参与这些业务板块预算的审核;绩效考核阶段,项目部参与业务板块的评价和考核。“眼看就要到年底了,业务板块都很在意项目总经理的考核,设计院的60%权重,采购部的80%权重都在他们手里,如果一年来的服务不能让项目总经理满意的话,一年的收入可要大打折扣了。不仅对部门,对设计院、采购部的负责人,项目部也有20%~40%不等的给分权重。每位项目总经理不仅享有总经理助理级的待遇,手中更有一把‘尚方宝剑’!”
历时六年有余,核电工程公司不断改革、优化,脚踏实地、步步为营,已逐渐成长为国内核工程建设的行业尖兵。“今后,我们将继续积极探索新形势下核工程总承包公司发展与管控的模式,做好持续改进,为打造国际一流的工程总承包企业而不懈努力。”刘巍说。(官慧)
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