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【管理提升活动:夯实基础提升可持续发展能力】
2013年,集团公司燃料自动监管系统、数字化煤场和数字化标准化验室“三大项目”开始试点。致力于打造“数字燃料”,推进燃料管理升级的集团公司在我国燃料管理前沿阵地开辟了一条开拓创新之路。像这样的管理创新成果在集团公司还有很多。2013年集团公司有20项成果获得全国电力行业企业管理创新成果奖。这些获奖成果示范效应的扩大,有效促进了集团公司管理水平的不断提升。
集团公司管理提升活动自2013年9月转入“专项提升、协同推进”阶段以来,针对在活动第一阶段查找的管理短板和瓶颈问题,集团公司制订了《专项提升工作计划》、《管理诊断下基层工作计划》和《制度建设工作计划》,统筹推进专项提升,认真开展管理诊断,扎实推进制度建设,全力做好降本增效,着力构建长效机制,较好地完成了第二阶段任务,按期转入了第三阶段,管理提升活动成效初步显现。
——统筹推进专项提升,实现重点突破。集团公司围绕专项提升目标,广泛开展了与先进企业、先进指标的对标,抓住制约和影响企业发展的关键问题,使管理提升活动始终与中心工作相结合、与解决重大生产经营问题相结合,有力发挥了管理提升活动对中心工作的促进作用。特别是集团公司把“管理效益提升年”确定为2013年的工作中心主题,使得专项提升工作目标更加明确,更加与中心工作紧密融合。
集团公司在国资委提出的13个重点提升领域的基础上,从自身实际出发,针对涉及发展战略、管理体制、运行机制、经营模式等方面的重大问题和深层次矛盾,增加了董事会治理、制度体系建设、全面计划管理、煤炭管理等11个提升领域。
集团公司以“全方位、全覆盖、全过程、全参与”为基本方法,坚持活动覆盖管理工作的各个层面、各个领域、各个环节。针对24个领域专项提升工作中的重大问题和关键环节,集团公司集中精力开展重点突破攻坚,采用改革的手段深化内部管理和经营机制的转换,解决了一批制约企业科学发展的体制机制、战略规划、经营管控、总部建设、人才机制等管理瓶颈问题。集团公司开展了13项专题调研工作,为部分重点工作的开展奠定了理论基础。集团公司深入开展优化运行、优化设计“两项活动”;严格实施全面计划、全面预算、全面风险、全面责任等“四全”管理;强化生产调度、资金管理和燃料管理“三个中心”建设,持续推进精益管理;不断提升信息化建设水平,建立物资集中采购“电子超市平台”……这些措施有效促进了集团公司经济效益的提升。
——认真开展管理诊断,解决基层共性问题。针对基层企业管理提升工作中的共性问题,集团公司开展了以总部为实施主体的下基层工作,帮助基层企业找准管理中存在的问题并提出解决思路和方案,促进了活动的深入开展。
陈进行董事长、王野平总经理结合党的群众路线教育实践活动,围绕调整“四大结构”、区域发展体制和运行机制等问题,带头深入基层企业开展基层管理诊断。目前,集团公司领导任组长的10个管理诊断下基层工作组均已完成诊断工作计划的实施,试点单位取得明显成效,并编制试点经验推广工作计划,在集团公司系统内部宣传推广。
——扎实推进制度建设,逐步构建管理提升长效机制。集团公司突出以制度建设治理管理活动,以标准建设规范管理活动,以流程建设确保管理活动程序化,力求将管理提升活动的成果固化到制度流程中,切实转化为企业自身管理的日常行为。
按照集团公司《制度建设工作计划》,集团公司首次对组建以来的现行制度进行了全面梳理,形成了《中国大唐集团公司制度汇编(2013版)》、《中国大唐集团公司管理标准汇编(2013版)》、《中国大唐集团公司主要工作流程汇编(2013版)》三大汇编,推进了管理提升长效机制建设走向制度保障。
一年来,随着管理提升活动的深入推进,集团公司抓管理、促提升的意识明显增强,管理短板和瓶颈问题得到初步解决,管理基础进一步夯实,向管理要质量、要效益、要发展、要活力取得实效。
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