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电网企业信息化建设需谨防的三大问题及对策

2014-01-13 14:41来源:赛迪信息关键词:国家电网电网信息化南方电网收藏点赞

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三、 信息化脱离企业业务发展

信息化的生命力在于为业务服务,包括通过信息的手段,实现新型业务的拓展,而信息建设的规划应该从公司的整体经营策略开始,目前来看,信息化规划往往缺乏整体性思维,在制定时除领导层、至少需要公司各专业业务部门与信息口及服务提供商共同确定。业务需要与信息整体推进才是合力。否则阻力重重不说,方向可能走偏,校正成本太高!信息系统建设缺乏整体性思维,导致相关的信息系统缺乏联系、相互割裂。表现在一个部门管理的信息系统中的数据,往往与另一个部门管理的信息系统中的同一数据不一致,这往往是由于各部门统计的差异以及利益的博弈造成的,但无疑会造成领导决策的困难。

当前电网企业信息化建设的模式,信息部门主要是承接业务部门的需求,负责帮助业务部门管理信息系统的建设,但信息部门能否确定最终实现的系统是业务部门实际需要的?关键在于过程管理。从需求分析阶段,信息部门就应主动了解业务部门的需求,承担“熟悉业务的信息化管理者”角色。在测试阶段,信息部门更要将业务部门拉进来,确认承建商编写的测试用例,完成对相关功能的测试,通过业务部门全过程的亲身参与,来确定厂商是否按照业务部门最初的设想完成系统的建设。

电网企业信息化建设经过了一个系统密集上线的阶段,是趋于理性回归的时候了,避免文中提到的三大问题,重点在于:

一、重视对项目的过程管理。要管理好项目,首先要有适用的标准。不仅要有严格的标准,而且要有保障标准落地执行的手段。标准化的管理范围涵盖整个项目建设、运行全过程,是信息化工程推进过程的重要环节,包括贯穿建设过程中的各个环节的评价考核以及建设情况的后评估。

二、采用“归口管理、分级负责”的管理模式。信息化工作归口管理部门是各信息化工作部门,负责信息化工程项目建设的组织、管理工作。相关业务部门依据信息总体规划和技术要求,负责提出需求和目标,确定业务流程和应用数据。各建设、研发、实施、监理等建设队伍在统一管理及组织下、建立负责人联络制度,协同推进项目建设工作。其他参与方负责参与项目建设的咨询、环境准备、测试把关、运行、应用等工作。

三、以“标准化流程、标准化管理;统一管控、过程闭环;协作推进、适度竞争”的管理原则开展工作。标准化流程、标准化管理:制定标准化管理流程及规定,根据项目建设执行情况滚动修订,定期的考核评价。统一管控、过程闭环:对项目建设计划、关键节点、建设质量、建设队伍统一管控,过程进行闭环控制,利用评价考核、后评估等有效手段对过程修正和提升。协作推进、适度竞争:各建设机构及参与机构共同推进项目建设,保证建设队伍相对稳定的同时引入竞争机制。

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