施耐德电气：一家跨国公司的中国“镜像”折射出什么？-第3页-北极星电力新闻网

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在增效、节能的标准下，安家岭洗煤厂的功率因数成功地被提高到0.9以上，不仅省去了必交的罚款，每年还可以节约450万元的电费。重要的是，经过改造、应用了能效管理方案的电路，可以保证洗煤厂在每年增加产量的前提下，平稳可靠地继续运行。节能增效服务业务部、项目执行及服务事业部总监刘笑天，2007年进入施耐德电气中国。这位做了13年软件解决方案的专家，见证了公司转型的过程。他在接受记者采访时，有一个观点引人注意：“对于所有的知识，我们知道的只占1%，我们知道自己不知道的，也占1%，我们不知道自己不知道的，却有98%。施耐德电气能效解决方案，就是在那98%里探索。”

他的工作环境也有重要的意义，这个上百人组成的团队，就像公司里的特种部队，和所有的业务板块和部门密切合作。他们只做一件事：在电力能源、水处理、海事、石油天然气、冶金矿山、数据中心、医疗、酒店、办公楼、零售业、机场等大大小小领域里，为企业定制各具特性的节能方案、管理和施工改造。随着“98%”的领域一点一滴地展现它的秘密，这个名单也许还会加长。

如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述，应该是：由“产品导向”向“行业、最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。

在177年的历史中，施耐德电气经历过太多的波折，在拿破仑时代，它因工业新时代的资源需求而生，伴随政治和经济大势屡次到达自己在不同时代的顶点，也因为相同的原因跌至谷底，几十年前还曾被破产重组。1980年代以前，它还是一家业务90%集中在欧洲的企业，国际化也不过是新近发生的故事。

有意思的是，这家企业几经生死却总是满血复活，背后的秘密倒也不复杂——“因应大势、不吝冒险”。《不一样的25年》中说：“无论是投资于蒸汽锤、托马斯炼钢法，还是大胆的剥离钢铁、造船业务，专注于新兴的电力行业，施耐德电气公司的历史就是一部依据未来、经营当下的教程。”

道理尽管简单，但要找到合理的注释却异常困难，推动战略转型“念头”的行动不是先觉者的浪漫想象，或者干脆是神启般的灵光一现，也并非一个的简单“历史形成”的判断所能解决。

它为什么能在危机到来之时甚至之前，做对的事，并将之变成“进化”的关键节点?这种行为方式又从何而来?

关注长远

思维的改变是行为变化的原始动力，对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。

1980年代，施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国，生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里，中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子，要他们花掉自己一个月的工资，买这样一个由合资企业生产的高品质产品，也基本上是天方夜谭。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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