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施耐德电气:一家跨国公司的中国“镜像”折射出什么?

2014-01-16 10:08来源:《绿公司》杂志关键词:施耐德电气断路器能效管理收藏点赞

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乐海雯还用一个数字,来证明施耐德电气的骄傲:公司每年都做员工的满意度调查,其中有一个问题:“你是否愿意为施耐德电气的成功,付出你额外的努力?”去年有86%员工的回答是“完全同意”——这个数字几乎每年都是在各项指标中排在最靠前的位置,与公司的经营状况没有必然的联系。

在漫长的历史中,施耐德电气积累了丰富方法论、管理体系的行事流程。它们保障着企业文化的不间断传承和演进,正是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程,也无法详细解释由复杂无比的数据和条款,组成的管理流程和考核,作为旁观者,我们可以看到两条互相纠缠的、原则性的做法,在背后起着重要作用。

一是强调规范、流程和考核,二是强调领导者以身作则。企业文化不是喊两句口号,写在墙上和网站的介绍中,就可以完成的工作,当一些核心原则和理念被确定,它就应该在三个层面被体现和倡导,来标识它的严肃性:首先是领导者的身体力行,其次是制定相应的行事流程,并进行合规把控;第三是管理体系中的考核和奖惩。

这也是朱海经历过和正在经历的故事,他进入施耐德电气中国管理层时,那里还是老外的天下,当时的中国区总裁不仅为他配备了高于其他领导者的公务车,也毫不吝啬地交给他重要的事项和相应的权力,用来表达公司对本土化的决心。

现在他已经是施耐德电气全球执行委员会的成员,他职责已经高度强化,既要为当下的经营状况负责,更要为企业文化的传承和长远利益负责,所以,在他的考核细则里,大约有80%的数据,要与后者相关。

如果一家企业想要拓展公司战略和业务的边际,就应该授予合适的人相应的权力和决策自由,在激发他们创造力的同时,通过流程和奖惩的把控,激发他们的责任感,这是基本的逻辑推演,也是一枚硬币的两面。

人的生命是有限的,企业的生命却未必如此。对于通常只有30多年发展历史的中国企业而言,自然要经过时间的磨砺才能真正走向成熟。每一家企业都有自己的生长轨迹和与之相关的成就,看待问题的角度也各有不同,但有一点却必须要面对现实:要想创造源于中国的“百年老店”,企业家的冒险精神,与大公司的规范化管理,需要在更高层面上结合,这未必是一代人所能完成的任务。

柳传志说:历史就像一本书,是一页页装订而成的。从这个角度看待不断中国化的施耐德电气,从这家善意的国际合作者的中国镜像中,阅读激发自身灵感的片段,来装订属于自己的秘密,别有趣味和意义。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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