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思科四次重组背后:由盛转衰三个教训

2014-08-28 11:38来源:钛媒体关键词:思科交换机电力通信收藏点赞

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甚至华为也比思科看的更明白,2010年底,华为总裁任正非就提出“云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科,在云业务上要追赶谷歌”的目标。之后,将公司业务分为运营商、企业、终端和其他四大部分。而就在此前,思科内部还在宣称,“假如我们停止了前进,华为就会找不到方向。”

2,并购成瘾,希望借助并购走捷径,抑制了内生式创新。

2001年对于思科来说是一个分水岭,之前的思科主要依靠内生式创新,之后的思科则将所有宝都押在并购上:

2001年,思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream;

2003年,思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group;

2006年,思科收购Scientific Atlanta机顶盒公司;

2007年,思科收购另一家视频会议系统服务商WebEx;

2009年,思科收购低价Flip相机厂商Pure Digi-tal Technologies;

2009年,思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。

这些并购只是思科众多并购中的很小部分,事实上思科平均六个星期就收购一家公司,可见其并购的疯狂。众多并购的确让思科迅速成为一个跨越多个产品线的公司,尤其对于思科希望成为网络集成者的角色更是如此,然而并购也让思科以为找到了一条公司迅速做大的捷径,从而将创新拱手让给外部的公司,而非内部的部门。钱伯斯就曾经自豪的说,“收购是一种有效的方法,让我们成长更快。”

在思科看来,与其必须承受诸多失败的内部创新,不如先让外部的公司进行创新,然后自己借助全球最大的市值优势收购就行了。这在很大程度上抑制了思科的创新能力,纵观2001年之后的思科,再也没有重大的划时代的技术创新出现,思科出现创新乏力的问题与其四处出击的并购不无关系。在这种意义上,并购是一剂毒药。

原标题:思科四次重组背后:由盛转衰三个沉痛教训
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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