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负重转型——中国电建安谷水电站建设侧记

2014-09-14 14:58来源:中国电力报关键词:水电站水力发电安谷水电站收藏点赞

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速度之泉

如今的中国电建水电七局步入负重转型期,并将迎来建局50年,实现200亿企业目标箭在弦上。

但传统水电业务的二级项目管理基础薄弱矛盾凸显。“水电站建设管理走过三个阶段,一个是粗放式管理,现场生产组织,然后是精细化管理,最后是与国际接轨。去行政化,实现从项目经理向职业经理人的转变。”水电七局三分局局长何勇说。

2013年6月,水电七局完成2001年以来最大的机构改革——原18个职能部门调整至15个,采取直接聘任、提拔聘任、竞聘聘任和选择聘任四种方式聘任管理人员,形成一个符合市场竞争需求、精干高效现代管控的总部。

“加强基层管理”被提上重要日程,将科学管理、精细化管理贯穿于项目前期策划、项目施工、项目结算与变更索赔的全过程,贯穿到设备物资采购、劳动用工管理、财务与资金管理、施工技术管理、安全与质量管理等诸多环节;提出“管理以项目为中心”新观念,对项目投入更多的精力和资源,努力降本增效。

安谷水电站的修建走出了一条小而精的管理路线。

“在人工和建筑成本逐年上涨的情况下,5年后修建的安谷水电站价格比上游同类型的沙湾水电站还要更低,前期我们也预计亏损,但最终成功转亏为盈。”何勇说。

以安谷水电站等一个个具体项目为支撑,水电七局正在通过管理创新求效益,通过国外拓展和“大土木”战略转型为引领,向着200亿市场销售额目标迈进。

在安谷水电站,内部责任承包制正在激发一个个个体的活力。

土建二队队长王庆就是一个尝鲜者。王庆说他最大的感受就是由被动等活干到主动要活干,他手下的每个人都要一岗多职,激发了每个人潜力,节约人力和财力。

“单价量化承包”、“管理绩效承包”,安谷项目部根据不同作业队特点实行内部责任承包制,员工的收入直接与当月完成产量和经济效益挂钩,使得一线员工收入提高了近30%,虽然工作强度大,但多劳多得的分配方式使生产一线成为名副其实的“香饽饽”。

一些小小的改变也可激发大大的活力。何勇透露是把年度考核分解成季度考核,就可大大激发人员的积极性。

原标题:负重转型——中国电建安谷水电站建设侧记
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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