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建立矩阵结构,实施有序分权
在华为成立初期,由于员工数量不多,部门和生产线比较单一,产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单。在这段时间,华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。由任正非直接领导公司综合办公室,下属五个大的系统:中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权;同理,每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷的直线式组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务,作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。
然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售,企业逐渐迈上了高速发展的道路,不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张,市场范围遍及全国的各省市,而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下,单纯的直线管理日益暴露出其缺点:在组织规模扩大的情况下,业务比较复杂,所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该“全能”管理者离职时,难以找到替代者,而导致部门间协调差。
任正非很快意识到这种管理上的弊端,认为华为的发展应该向市场靠拢,这种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量,还必须用周到的服务去争取市场,在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在1998年,华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式,在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下,结合自己的实际情况,转而引进事业部机制,以提高管理效率,创造更多新的增长点,“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业,包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。
一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门,这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇,这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇,而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下,公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中,相互关联的要素(流程)没有发生变化,但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之中,就恢复到常态。从平衡到不平衡,从不平衡回归新的平衡,这是一个不断演进的动态过程,并且具备权力相互制衡的天然特征。
从此,华为事实上开始转向了矩阵结构(二维组织结构)。既拥有按战略性事业划分的事业部,又拥有按地区的战略划分的地区公司。
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