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在1998年定稿的《华为基本法》中,第四十四条明确提出:公司的基本组织结构将是一种二维结构,即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。
同时,在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规定:对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下两种原则之一,即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部,按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心,实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下,使之具备开展独立经营所需要的必要职能,既充分授权,又加强监督。对具有相对独立的市场,经营规模已经达到一定规模,相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域,应即使选择更有利于它发展的组织形式。
为了最大限度地抓住各地的市场,做好产品的销售和服务工作,华为还非常重视地区公司的建立。1997年,任正非首次提出建立合资公司,随后与铁通合资建立北方华为,收购原102厂建立四川华为,自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年,上海华为改制,成为华为市场部真正意义上的华东分部(即华为的地区公司)。随后,其他合资公司也逐步改制,华为的合资公司最终完成了他们的历史使命,演变成为后来的地区公司。
即:按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内,充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中,总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要,可采取会同或支持地区公司的方式进行。
在华为创始人任正非看来,事业部和地区公司的成功与否,关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据,自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司,更是个笑话,是控制关系的完全颠倒”,任正非在刚开始建立矩阵结构的时候,就注意到了这个问题,“我们必须明确,只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织,没有控制有效,就没有必要分权。”
权力新主角,一线铁三角
在20多年的发展历程当中,华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年,任正非又开始酝酿新的改革。
这一年,在极端困难的外部条件下,华为成功经受住了考验,业绩逆市飘红,全年销售额超过300亿美元,销售收入达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。在内部,亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
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4月17日,广州供电局2024至2026年通信物资单一来源框架项目(保底网传输设备-华为、传输网设备-中兴、通信设备板卡-思科、语音交换机板卡-广哈等)单一来源公示(采购编号:CG2700062001709241)
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