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全员持股,员工是华为真正的老板
利益是市场经济的源动力。“在栽树的时候就把分苹果的方法说清楚”,这样大家各做自己的事,最后拿走各自该分的苹果。否则等苹果成熟之后,就无法说清楚浇水、施肥等哪个程序最重要,苹果再也分不清楚了。
不给马儿吃草,又要马儿跑得快的资本原始积累时代早已经成为历史。当下企业所面临的是前所未有的复杂市场环境,人力不再只是一种资源,而是决定企业发展战略的重要资本。一套行之有效的分配机制,有助于人力资本的稳定和潜能的激发,进而构成现代企业发展壮大的核心能力。当然,这里的利益分配不仅仅是分钱这样简单,它包含物质的“利”,还有精神的“益”。精神上的奖励带给员工的绝对不只是一张奖状或者一嘴赞扬,企业是逐利的,一味的物质激励会引起现金流紧张以及资金担保链条的不稳定,反而危及企业的可持续性,所以如何在企业利益与员工利益之间寻找一种动态的平衡,通俗地来讲是把企业与员工绑在同一架战车上。
20多年前,当许多中国企业家还在斤斤计较员工的薪酬与奖金计划时,任正非就已经通过分享公司股票的方式凝聚和激励员工。1987年,任正非与五位合伙人共同投资成立华为,注册资本仅2万元,当时,六位股东均分股份。1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权。全员持股的方式,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队。也就是在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元。
2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策:(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元/每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:兑现差价(假设2002年股价上升为2元,则可获利25万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为分配机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。
2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别:一是配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决。自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
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