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技术提供者与服务商
法国电力进入中国市场始于大亚湾核电站,作为一个同时兼任业主顾问和技术总负责的独一无二的角色。之后,其又顺利获得了岭澳核电站一期、二期,以及红沿河、田湾等核电项目的咨询服务市场,为项目提供技术支持。
虽然在大亚湾项目之后,法国电力获得的业务量和咨询费用都大幅减少,但正因为中国政府当初为建设大亚湾项目选择了法电一体化的AE管理模式,而不是由供货商的“交钥匙”工程,这一选择有决定性意义:大亚湾模式为中国核电企业把握核电站的自主权提供了范本。
同时,在法电牵头带领下,法国核电设备主供应商阿海珐、阿尔斯通及87家中小企业通过技术转让、组建合资企业、在中国设厂生产等方式成功进入中国的核电市场。
为了更好地适应中国市场,2002年1月17日,法国电力亚太区总部在北京成立,中国分部与亚太区总部一同设立。中国分部集中管理法国电力在中国的投资项目,向中方业主提供有关核电、水电、火电、输配电方面的咨询服务,并继续寻找新的投资机遇。
进入中国市场后,法国电力为融入中国文化,出台了一系列的激励措施,其中最重要的一条措施是促进人员本地化,晋升当地管理干部,取代原先的外籍管理人员。
“如果能让中国员工获得成功,那我们在国外和中国的发展也将取得成功。为此,法国电力努力融入当地文化,形成文化融合”。时任亚太区总部负责人力资源和企业运作的副总裁拉力祖曾经表示。
因此,从2005年起,法国电力开始推动管理人员本地化。法籍管理人数下降,中国籍管理人员代替了原先的外籍领导。负责资产管理、工程、发展与投资、核电等重要部门的领导都在这一时期被替换成了中国籍领导。
在与核电业内人士探讨法国电力为何能够成功开拓海外市场、进入中国的问题时,中广核工程公司副总工程师何国伟告诉记者说:“虽然法国电力是法国的国有电力企业,但它更愿意以市场化的方式进入市场,更有利于对方接受。”
在何国伟看来,与法国电力合作过程中,印象最为深刻的是法电队伍人员的专业化水平,对于项目前期所做的调查和整个过程的风险控制,从整体上做到最合理的资源配置。
法国电力认为,法国核电之所以成功,关键在于采用了特有的工业管理模式,由业主—运营商承担电站上游一体化AE管理,并将自己的经验和运作流程与海外项目的实际相结合,不断磨合,使之适应。
作为一体化AE工程师,法国电力负责电站的设计、建设、运行和维修,需要同时关注设备制造和采购的能力,其将这种优良的管理运作方式也沿用到海外的项目中。
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