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引入资本的力量
混合所有制的核心目标指向并不是私有化,而是通过有效整合资源提高效率。据相关机构估计,自全球金融危机以来,国有企业和民营企业的生产率差距拉大,国企的平均资产回报率约4.6%,而民企为9.1%。
现在国企开始敞开大门,但并不意味着对民企就是福音。如何保障民企在混合所有制中的权益是关键,生存比较艰难的民企担忧为国企作嫁衣裳之苦衷不可小觑。例如,2008年晨曦集团与央企中粮集团成立了一家合资公司,但年年亏损。4年后,这起合资以中粮集团退出而失败。今年3月12日,全国人大代表、晨曦集团董事长邵仲毅接受媒体专访时结合与中粮合资失败的案例表示,发展混合所有制的前提,是打破垄断,让国企和民企公平竞争,先让各类所有制公司在市场竞争中培育现代企业治理观念,然后才会有顺理成章的混合。而在今年7月14日国务院总理李克强主持召开的经济形势座谈会上,珠海格力集团董事长董明珠也大胆提议:我们不要国家产业政策扶持,只要有公平竞争的环境。十八届四中全会的法治议程将是为民资参与国企混合所有制保驾护航的关键。
要营造公平竞争的环境,必须打破大型国企的垄断,对大型国企进行分类改革,毕竟根据不同国企的功能定位,如何设定国有股权比例是焦点所在。对于一些业务多元化的大型国企,其本身就是混合的,许多地方政府的城投集团就是典型代表,承担着各种各样的复杂职能,分子公司种类繁多,引入资本必然问题丛生。例如,笔者接触过的一家省级城投集团是多元化的产业经营集团,旗下分子公司有竞争性的,如酒店,也有公共服务性的,如水务行业,甚至还有战略功能性的,如城市开发建设。如果只是简单将竞争性的、公共服务性的分子公司拿出来进行混合,显然是不太好操作的,特别是这些集团的分子公司中还存在上市公司,直接关系到资本市场股民的利益和上市公司的融资。因此,要在集团层面直接分类改革、进行混合所有制的操作难度很大,难度较小的操作是集团定位要进行转型,从一家产业经营集团转向一家国有投资控股集团,集团作为独立的国有投资控股集团,下属分子公司的股权仍受集团管理,但所有权与经营权分离,而下属公司分子公司可以按照竞争性、公共服务性、战略功能性进行分类监管,通过市场化手段聘请职业经理人团队进行经营管理。
组建若干国有资本投资公司和国有资本运营公司,构造新型国资管理体制,这意味着国资委将由管企业转变为管资本,改变国资委既是监管者又是股东的尴尬局面。国有资本运营公司具有投行特征,而投行最重要的资产之一就是品牌,国有资本运营公司的发展当然也要十分重视品牌,例如新加坡淡马锡的品牌就非常响亮。实际上,国资委对品牌工作也越来越重视。2013年10月国资委首次召开中央企业品牌建设工作专题会议,强调“把品牌建设摆上重要位置,进一步推进中央企业转型升级做强做优”。在此背后的现实困境是,中国大型国企光大不强,品牌不响,过去10年更多的是粗放式扩张发展,没有注重质量效益的统一,而品牌等具有质量内涵的发展将在今后10年得到重视。国际咨询公司Interbrand最新发布的2014年全球百大品牌排行榜上,中国国企无一上榜,排名第94位的华为也是中国大陆企业首次登上这一榜单。
国家开发投资公司和中粮集团是国有资本投资运营公司的首批试点企业。中粮集团作为国有资本投资运营公司的首批试点,与中粮集团的掌门人宁高宁密不可分,这位自称是职业经理人,为国有企业“放牛”的山东大汉,被外界誉为长袖善舞的资本运作家,从华润空降中粮之后,又以其干练纯熟的资本运作能力被业界称为“中国摩根”。而且,宁高宁入主中粮后,对中粮集团品牌的塑造比较成功。不过,国有资本投资运营公司的发展模式仍然是一道坎。据国资委研究中心副主任彭建国透露,有关方面在究竟学习“新加坡淡马锡模式”还是“汇金公司模式”上意见相持不下。在他看来,这两种模式都不适合,“通过试点探索一条适合国情和国有经济特点的新路”更为靠谱。
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