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蓄力:扭亏必须先扭心
正是在这种矛盾交织、困难重重的背景之下,2011年5月,时任中国华电集团公司规划发展部副主任的田洪宝临危受命,担任华电陕西能源有限公司执行董事、总经理。
就在当年的年中工作会上,田洪宝直言不讳地指出了公司面临的危机和管理中存在的六大问题,不留情面、切中要害,使与会人员内心受到了强烈震撼。一位小股东代表由衷地说:“新班子破题准、作风实、决心足、力度大,扭亏为盈有盼头。”
为扭转风气、提振信心,华电陕西公司开展了以领导干部、中层及一般管理干部为主要对象的“转作风、提效率”活动,大力倡导“认真严格,雷厉风行”的工作作风。在9个月的时间里,华电陕西公司上自公司老总,下至普通员工,均对照活动标准进行了深刻自查、整改。
“活动重在解决思想上的问题,管理上还必须用新的体制机制来约束和激励。”对于提升管理效能,田洪宝思路非常清晰。
华电陕西公司进一步完善对标管理体系,将对标体系延伸到财务、费用管控、党建等领域,做到指标体系全覆盖。为激励员工干劲,华电陕西公司对绩效考核管理制度、本部员工管理办法等20余项制度进行了修订,取消按月下发工资总额的办法,严格按照指标及月度任务完成情况核发工资总额,真正实现了变“发工资”向“挣工资”的转变,构建了打破大锅饭的管理机制。
各单位深化运行小指标竞赛活动,提高经济技术指标在竞赛中的权重,通过信息化手段将每分每秒指标上的变动折算成钱,使员工可以实时看到自己在优化指标方面取得的收益,极大地提高了员工的工作积极性和创造性,激发了企业管理的活力。
煤炭是发电的“口粮”,没有煤就发不出电,但趋利的煤企却丝毫不给发电厂喘息的机会。2011年的冬天,各大煤矿生产任务完成,纷纷减产提价,煤炭市场供应紧张。为缓解用电紧张局面,发改委制订了以煤定电的规则,要求发电企业想方设法购进电煤,提升煤场库存,满足电力需求。
信息反馈到华电陕西公司,田洪宝权衡再三,毅然提出“电量是发电企业的命脉,勒紧裤腰带也要提高电煤库存,抢发电量。”华电陕西公司以效益最大化为原则,积极筹措资金,加大地方煤采购力度,拓宽购煤渠道,千方百计多进煤,保证存煤不低于7天,不发生缺煤停机或限负荷情况。
那段时间,华电陕西公司上上下下的中心工作就是煤。公司领导每天与煤业集团、发改委沟通,提高统配煤兑现率;电厂领导班子每人挂靠一个煤矿催煤保运;电厂所有干部员工都动员了起来,清理火车上的冻煤,保证“颗粒归仓”;运行员工精心操控机组,优化经济指标,降低燃煤消耗。一场保煤抢电的“全民战争”在华电陕西公司系统全面打响。
干部员工的辛苦没有白费。2012年2月份,华电陕西公司凭借超发电量实现了当月盈利。鲜明的事实告诉员工,只要肯努力,扭亏为盈并不是梦。
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