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破茧:“困难户”蜕变成“潜力股”
两年的艰苦蜕变,华电陕西公司终于等来了破茧重生之时。
“对于在亏损中挣扎多年的发电企业来说,不能单纯依靠电价和煤价的调整来走出困境,这些都是我们不可控的,必须向管理要效益,扎住出血点,激活造血干细胞。”田洪宝告诉记者。“其实,对于发电企业来说,管理无非是抓好电量、煤价、能耗等几个关键要素,但要在竞争中取得优势,就必须不断优化价值链,在管理上比对手做得更好。只有这样,才能在困难时期比别人亏得少;在机遇到来时,比别人挣得更多。”
电量是各发电企业竞争的焦点。在市场营销中,比拼的不仅仅是机组容量、设备参数等硬件,还需要高效的营销机制和过人的营销智慧。华电陕西公司成立了市场营销部,从各发电厂抽调专人紧盯电力市场信息,并将每个运行班组纳入营销体系,每个运行操作员成为营销体系的最末一级单元,执行营销决策,构建了面向营销的生产机制,实现了营销思路由生产型向经营型转变,营销策略从被动执行向主动争取转变。华电陕西公司以蒲电历史遗留问题、非供热机组的不公平电量配额、瑶池公司综合利用优势为营销方向,加强与发改委的沟通,全力争取电量政策支持。2012年,华电陕西公司争取到外送、替代、直供等电量订单近29亿千瓦时;争取到蒲电一、二期机组基数外增加1200小时的优惠政策,折合发电量16.56亿千瓦时;华电陕西公司全年累计发电143.14,同比多发11.6亿千瓦时,为扭亏为盈增添了一记重重的筹码。
煤炭是降低发电成本的关键。结合陕西煤炭发展形势,华电陕西公司敏锐地洞察到,未来煤炭供应的瓶颈将集中在物流环节,在大力发展煤炭产业的同时,必须统筹推进煤炭物流建设。华电陕西公司成立了煤炭运销分公司,一方面负责华电在陕电厂煤炭统一采购工作;另一方面利用规模优势,压低煤价,打通煤炭外销通道,同步推进煤炭发运站台建设,为华电其它电厂提供煤炭供应,着力打造华电陕西公司煤、电、运“三位一体”的发展格局。2012年,华电陕西公司依托运销公司平台,发挥规模采购优势,与其他发电集团合作,促成了两次降低统配煤采购价格166元/吨,降低陕北煤运费0.055元/吨,节约燃料成本9670万元,燃料单位成本始终在陕西区域处于领先水平。
“华电陕西公司在煤炭供应、电量分配等发电企业的共性问题上,牵头带领各公司奔走呼吁,争取政策支持,扮演了电力企业‘领头羊’的角色。”一位同区域发电厂的市场营销人员曾向记者介绍。
华电陕西公司不仅在市场营销方面有独到之处,在降耗增效方面的管理更是力度惊人。
为控制好生产成本,华电陕西公司建立了材料费、修理费与发电企业生产厂长挂钩,其他费用与经营厂长挂钩的奖惩机制,将目标落实到各单位、各部门、各责任人,增强全员预算管理意识,使节约、节支理念渗透到管理的各个角落和工作环节,实现了各项费用的可控在控。华电陕西公司加强与同网同类型机组的对标管理,将指标管理方面的差距作为工作努力的方向,大力实施节能技术改造,有效降低了发电能耗。
企业管理水平的提升,释放了创效潜力,放大了经营利好。在煤炭市场朝着有利于发电企业的方向发展时,华电陕西公司一年一大步,迸发出了惊人的盈利能力。
2013年,在社会用电增速趋缓的情况下,华电陕西公司发电量屡攀新高;资产状况持续改善,资产负债率逐年下降;企业面貌焕然一新,陕西公司利润总额在集团公司28家二级公司排名上升了20位,EVA(经济增加值)上升了17位,ΔEVA上升至第4位;资产结构得到大幅改善,企业经营范围由单一的火力发电逐渐拓展到风电、光伏发电、煤炭运销、工程运营等领域,初步构建了“电、煤、运”三位一体的发展格局;市场竞争力和综合竞争力不断增强,企业驶入了良性发展、科学发展的快车道。
华电陕西公司的经营成就得到了华电集团公司的高度认可,2014年,田洪宝连续两次代表华电陕西公司在集团工作会议上作典型发言。在集团公司的眼中,华电陕西公司已经由“困难户”成功蜕变成为了“潜力股”。
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