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谁该反思

在煤电博弈多年的大背景下，对于电力企业发展煤化工，煤炭企业显然有话要说。

全国政协委员、中国中煤能源集团公司原总经理经天亮曾在提案中表示，应限制电力企业发展新型煤化工。原因是有的电力企业以搞煤化工为借口，抢占煤炭资源。甚至有的地方政府推波助澜，进一步加剧了煤炭企业与电力企业的竞争。

但是，电力企业发展煤化工对当地的经济和就业是有好处的，这是当地政府愿意看到的。至于煤化工效益如何，电力企业能不能从中赚到钱，很多地方政府并不关心。

那么，大唐煤化工的失败到底错在哪里，政府和企业，谁又该进行反思?

对此，知本咨询集团执行董事、总经理刘斌表示，通过实践表明，大部分国际电力企业集团都走上了“双能源”战略的模式。所谓双能源，一是电力，二是天然气，很多企业集团都凭借自己在电力供应渠道和网络的经验，同时建立起了天然气的供应业务，并且最终让这两种业务共同支持集团的发展。从这一战略思路来讲，大唐集团作出的战略决策并没有错。

其次，作为电力最重要成本的煤炭，却是一个充分市场化的产品，并且在过去的十年中出现了惊人的价格上涨，所有电力公司的成本，都大幅度提高。出于对成本可控性的考虑，也出于对煤炭盈利的渴望，电力公司出手投资煤炭，就成为一个符合逻辑产业的发展模式。

战略没有问题，那为何马失前蹄?“跨界发展不够专业，盘子太大失去控制，体制不适应是根源。”业内直言大唐的失败是上述原因所致。“说白了还是没搞清楚我是一家电力公司，还是一家能源化工企业?”刘斌坦言，大唐定位模糊最终导致一些决策点的不准确。

至于盘子太大，刘斌认为，在煤化工这样一个前沿的领域一下子投资布局了3~4个大型项目，并且基本上同时推进，这样的速度很可能将自己变成“先烈”。

反观神华集团，被公认为目前跨界发展煤化工最成功的企业，其鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃、宁煤煤制烯烃项目商业运营以来，经济效益良好。究其原因，神华内部给出了五点经验，一是决策层高度重视;二是借助资源优势;三是积累了一定的技术优势;四是较早重视专业人才的引进与培养;五是具有一定的资金优势。

也有人持不同意见。一位不愿具名的业内人士表示，大唐的症结在于管理而非技术，包括项目整体规划管理和实际操作设备的方面。同样是跨行业，从电力行业跨到煤化工的大唐集团逊色于从煤炭行业跨进煤化工的神华集团的，是专业人才的匮乏以及管理调度不善。神华有专门的煤化工研究院，网罗了来自各地的专业人才。而大唐煤化工地理条件恶劣，又缺少优势条件吸引，进而导致人员更替频繁、人才流失严重，不利于设备投产的连贯性。

原标题：电企跨行玩转煤化工究竟谁该反思

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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