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3.“小市场”占有率很高,但能否垄断?
2006 年,技术投资家、亿万富翁约翰˙ 杜尔宣称:“如果网络市场的规模是10 亿美元级别,那么能源市场的规模就是万亿美元级别。”他未提及这个巨大的万亿美元市场还意味着残酷无情、血腥残忍的竞争。其他人也不断对杜尔的观点进行附和。
清洁技术公司的高管们强调能源市场很大,但是每个人都认为自己有独特优势。2006 年,太阳能制造公司MiaSolé 的首席执行官面对国会小组时,称自己是为数不多的“非常强大的”初创公司之一,并预言MiaSolé 将在一年内成为“全球最大的薄膜太阳能电池生产商”。这一预言并未实现,而且即便实现也不可能对他们有所帮助:薄膜电池只是众多太阳能电池的一种。只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题,消费者才会有所关注。如果你不能拿出独特的解决方案垄断细分市场,就无法摆脱恶性竞争。于是,2013 年MiaSolé 被收购时,成交价为几亿美元,比当初投入的金额还少。
夸大独特性并不能解决垄断问题。假设你的太阳能公司成功安装了成百上千的太阳能电池板系统,总产能为100 兆瓦。由于整个美国的太阳能总产能为900兆瓦,你告诉自己:我占有11% 的市场份额,我已经是龙头企业了。
但放在市场总产能为1.8万兆瓦的全球太阳能市场,你会突然发现,自己的市场占有率还不到1%。如果比较标准是45万兆瓦的再生能源市场,你的市场份额就跌落到了0.02%。相较于全球全部能源的总产能1500 万兆瓦,你简直只是沧海一粟。
清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无药可救。他们故意把市场形容得比较小,所以看起来有所细分,但又反过来要求基于利润可能丰厚的巨大市场来对其进行估值。
4.高管懂营销,但是否擅长技术?
能源问题属于工程问题,因此当然应该是由工程技术人员经营清洁技术公司。我们发现那些失败的公司都是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴,但拙于创造顾客愿意购买的产品。
一些天使投资人经常看到,那些清洁技术公司的高管们西装革履地到处跑。这是一个危险信号,因为真正的技术人员是穿T 恤和牛仔裤的。实际上,投资的一个基本规则是,排除那些创始人西装革履地参加销售会议的公司,或者说决不给首席执行官西装革履的技术公司投资。
最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对,但如果他的确看起来像销售员,那么他很可能拙于销售,更不擅长技术问题。
5.即便擅长技术,但是否懂销售?
没有技术固然万万不能,但仅有技术也不是万能的。太多技术公司在吃过苦头后,才明白现实跟实验室不一样:销售和物流至少和产品本身一样重要。
以色列电动车公司Better Place在2007—2012 年筹集了8 亿多美元打造电动汽车的可更换电池组和充电站。该公司力求创造绿色可替代技术,以减少对高污染运输技术的依赖。它确实说到做到了——至少卖出了1000 辆汽车,这是申请破产前的销售量。能售出这么多,也算是一大成就,因为这些车很难被客户接受。
首先,你并不能确定你买的究竟是什么。因为Better Place 从雷诺公司买进箱式轿车,然后改装上电池组和电动机。所以,你是在买电动雷诺车,还是Better Place 的电动车?你决定买车时,还有一大堆麻烦事要做。首先需要证明住所离Better Place的电池更换站足够近,并保证按照可预测的路线行进。通过这一关,你还要签署为汽车充电的充电协议,然后才能开始学习在路上停下来更换电池的方法。
Better Place认为其技术本身就可以打开销售渠道,因此没有认真去推销其产品。一位顾客问道:“为什么特拉维夫市没有展示价值16万谢克尔的丰田普瑞斯的广告牌,并放上这辆车的照片,且强调此车型4 年充电需16 万谢克尔?”不过他仍然买了一辆,因为他是“无论如何都会一直开这种车”的爱好者。但很遗憾,他开不了了,因为Better Place董事会于2013 年仅以1200 万美元变卖公司资产时宣称:“我们成功地攻克了技术难关,而未能跨越其他障碍。”
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