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华为的成功:均衡的发展模式

2015-05-25 13:44来源:华夏基石e洞察作者:吴春波关键词:华为任正非华为模式收藏点赞

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从世界一流企业的实践来看,因经营领域、服务的客户的不同,在经营模式上差异很大,但不同经营模式的企业都取得了成功,也就是说,在经营上并不存在世界一流。但同样也会发现,那些世界领先的企业,都有一些共同的特征,这就是世界领先的一流的管理,并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标,就是人均效率。 世界领先公司在许多方面不具可比性,但高于一般企业的人均效率是其优秀的主要标志。或者说,世界一流企业的高效益的背后,是由一流管理产生的高效率支撑的。华为公司在前期发展阶段,将企业的重点定位于经营,对于一个还十分弱小的公司来讲,无疑是明智的选择,因为“活下去,是企业的硬道理”,公司要活下去,对以一个高科技企业来讲,要成长壮大必须将企业的效益放在首位。97年以后,公司依据公司的现状和外部环境的变化,转换了战略的重点,强化内部的管理,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与一流企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为公司来讲,强化管理,推行IPD、ISC为核心的管理变革,就是补长管理的短木板,因为对华为来讲,管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是正如任总所言是:“变革破坏了过去的平衡,但破坏不是目的,必须要实现新的均衡,并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。

对于公司各部门、项目团队及其主管讲,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题,进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。

在经营职能上,必须真正建立内外部客户导向意识,整肃内部流程,实现个人的绩效承诺,从而支持公司整体目标的实现;

在管理职能上,必须建立人均效率意识,通过强化内部管理,开发人力资源潜力,构建良好的组织氛围,提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。

由此形成一个良性循环:在个体层面,实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面,实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

真正能够实现上述动态平衡的企业,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功,都很难。

对于华为的未来发展,我们有理由充满了信心,支撑这一信心的理由是:在任正非的领导下,华为以均衡为其经营管理理念,并经过二十年的实践验证,华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。

这是一种可怕的均衡的力量!

原标题:华为模式:均衡就是生产力的最有效形态
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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